人力资源管理本土案例解析 董临萍.pdfVIP

人力 资源 管理 引导案例 跨入新世纪，人力资源管理在组织中的地位和作用在不断发展和变化。日益增 强的有效人力资源管理正在影响着组织的行为。不论是大的组织还是小的组织，在 外部环境不断变化的今天，组织要想取得竞争优势，不能仅仅依靠传统金融资本的运 作和领先的科学技术，还必须依靠人力资本 的优势来维持组织的竞争优势，并使组织 取得成功。无论是人力资源管理者还是直线管理者，都必须清晰地认识到这点。 每个组织的成长都有一定的规律，相应地，在其不同的发展阶段对人力资源的要求 也是不 同的。因此，人力资源管理与开发工作也应有所 区别。比如，在人员招聘与解雇 方面，在企业发展初期，企业需要合作和奉献精神，招聘时主要考虑受聘人员的基础知 识、人 际关系能力和责任心。在企业发展 中期，主要考虑人员能否增进企业的知识、提 高企业的效率 以及工作是否具有可替代性。在企业发展后期，企业变革频繁，主要考虑 人员是否利于组织的稳定，对企业未来 的贡献能力 以及企业对其依赖性的大小。 组织的战略可 以分为三个层次：总体战略、竞争战略和职能战略。人力资源管理 战略作为职能战略的一部分，是从组织的竞争战略延伸 的，因此 ，组织的竞争战略将 决定人力资源管理的模式。根据波士顿矩阵对组织竞争战略的划分，采用 问题类竞 争战略的组织，在人力资源管理上将更多强调个人与团队的灵活工作，强调开放的管 理风格，鼓励员工多做合 同以外的工作，但对人员的开发工作则很少。采用 明星类竞 争战略的组织，将存在相当规范的人力资源管理部 门，其首要的职责掌握在直线经理 手 中，人力资源管理的重点在于通过谨慎 的招聘和甄选工作 以挑出合适 的候选人，同 时实施内部培训 和发展方案 以培养雇员的忠诚，定期对员工进行系统的绩效评估等。 采用现金牛类竞争战略的组织，人力资源管理的职能主要是为组织提供 良好的人员 配置 ，由于有高额 的边 际利润，组织能够从事高成本 的人力资源管理活动。采用狗类 竞争战略的组织，其人力资源管理活动要面对改善和 降低成本 的持续压力，所 以其工 作重点将是缩小规模，裁员，以及加强管理特权和强调 向下的沟通。 随着人力资源管理对于实现组织战略的重要性得到越来越多的重视，直线经理 和人力资源管理经理具体承担的人力资源管理职责，也在发生变化。直线经理开始 承担越来越多的人力资源管理的职责。总体上看，人力资源管理者保留有关工作评 价、制定薪酬福利制度 的权利；直线经理则具有员工评价、绩效水平反馈、实行奖惩、 解雇和招聘等方面的责任 。但是，人力资源管理者在将这些人力资源开发的权利逐 渐移交的过程 中，必须与直线经理紧密配合，表现在 以下方面：制定人力资源开发政 策和操作程序 的框架，以确保贯彻企业 的政策并符合法律 的要求；作为专家，对工作 设计、甄选技巧、绩效评估等人力资源开发 问题提供建议和指导；培训直 线经理，使他 们拥有恰当的技能。 爱 玛 集 团 爱玛集团的前身是苏南某一小城镇的服装加工企业 。 世纪 年代初 ，改革 的春 风吹遍 了神州大地，一大批各行各业的弄潮儿乘机各显神通 。爱玛集团的创始人吴源就 是其 中的一个 。当时，在我 国沿海城市，乡镇企业 的发展如火如荼 。吴源身处交通便利 的 江南小镇 ，眼听耳 闻，消息灵通 ，早就看准 了这一千载难逢 的机遇 。经过精心的计划和准 备，吴源找到了当时担任某一乡镇企业厂长 的姐夫，决定挂靠在乡镇企业成立一家服装加 工厂。 年，吴源的爱华服装加工厂正式成立 。最初，该厂的产品主要是来料加工生产 一些简单 的衣服和裤子 ，产 品主要面 向农村 的客户 。几年 以后 ，爱华服装厂 由于交货 及时，质量保证 ，赢得 了信誉 ，企业也因此不断发展壮大 。在完成初步的资本积累 以 后，吴源 已经不满足于现状了，他决定转变企业的产品种类，不再仅仅搞简单的来料加 工 。经过精心的调查研究，吴源看到了西服市场 的巨大潜力 。于是在 年 ，吴源 从 银行贷款，购买设备，聘请专业设计人员，开始生产男装西服，爱华服装厂也随之改名 为爱玛服装公司。 应该说，吴源具有一个企业家 的基本素质，他善于把握商机，果断决策，同时又具有 良 好 的人际协调能力，一些在常人看来很难处理的问题，只要吴源 出马，往往在谈笑间就顺 利解 决 了。他具有丰