作业管理实务 (美)约翰·A.米勒(JohnA.Miller)著陈工孟等译.pdfVIP

第 1 页 导 言 近十年来，管理实务和方法发生了巨大变化，而且这种变 化在 年后仍将持续下去。组织管理正 由纵向转为横向， 同时也是 由职能导 向转变为流程导 向的一个过程 。全面质量 管理（ 、适时生产系统（ 、基准 处理（ ）和 业务流程重组（ ）都是横 向管理改进创新的例子。采取这 些措施 的动机是为 了改进组织的作业和业务流程 ，从而使企 业能更富有成效，也更有效率地满足客户不断变化的需求 。 因为仅仅提供企业横 向信息的管理信息系统已明显滞后于管 理层 的这种变革需要。 作业成本会计（ 与作业管理（ ）是通过提供反 映 企业横 向的成本信息和经营信息来满足这一信息需求 的。作 业成本会计 的重点在于业务部 门必须提供各种产 品、服务、流 程、作业、分销渠道、客户细分、合 同和项 目等有关成本 内容 的 准确信 息 。作业 管理通过价值分析、成本动 因分析、绩效评价 使成本和经营信息在实施 、促进或支持企业革新和改进决策 制订的过程 中发挥作用。 具有共 同特征的作业 作业是横 向管理型组织的共 同特征 。这一点可 以通过一 第 2 页 个对横 向型或 以流程导 向为基础 的组织的示意模型加 以证实 （如图 所示 ）。该模型适用于各种组织，包括生产性企业、 服务性企业、学校、联邦和州政府机构 ，甚至包括互助会这样 的组织。 图 以流程为基础 的组织 位于 以流程为基础 的组织最上方 的是客户 需求 ，每个 组织 的存在都是为 了满足这些需求 。如果没有客户 需求 ， 组织也就没有存在 的必要 。在不 同程度上 ，每个组织都有 合适 的流程和作业来将 资本 、材料和购入 的服务转化成客 户所要求 的产 品或服务 。模 型 的中间部分反 映 了这一 点。 流程和作业代表 了组织创造 的价值量 。位于该模型最下方 的是对组织的绩效评价。对厂商、供应商、客户服务、流程、 产 品、服务和作业 的绩效评价对于判断组织运行 的好坏必 不可少 。财务指标可用来评价组织 的绩效是否达到 了股东 满 意 的水平 。 流程和作业是以作业为基础的组织的中枢神经系统，并 且是组织为客户和股东创造价值 的核心。竞争以产品和服务 的市场表现为基础，并为生产、制造和提供产 品和服务的流程 第 3 页 和作业 的执行情况所驱动 。从本质上说，竞争者们是在作业 和流程层次上进行竞争 。产品和服务代表 了组织流程和作业 的产 出。 许多组织发现，在与竞争对手相 比较时，各个组织都可获 得相 同的原材料、资本、技 术、设备和机 器、卖 主和供应商、劳 动力群体 以及客户 。在这种情形下，竞争者之间最主要的差 别就在于作业绩效和流程两方面，因为作业绩效可能是竞争 优势的惟一来源，即使在市场竞争 中 占据主导地位 的公司，要 想长期保持领先地位，也必须继续改进作业。 作业绩效是改进方案的基础和共 同特征 。所有组织的管 理者和雇员常常注重改进他们 的流程和作业来保持竞争力 。 无论使用 了何种改进方法，目的都是一样 的，即改进流程和作 业 。那些完成流程和作业质量水平最高、循环周期最短且成 本最低的组织就最有可能最终获胜。 今天大多数组织机构都有正式的改进方案。众所周知的 或“质量第一 ”（福特汽车公司 ）之类 的管理改 进方案均体现 了“持续改进 ”的思想 。国际先进制造（业 ）协会 把 “持续改进”定义为一项 旨在消除浪费、减少应变 时间、简化产品与流程设计和提高质量的计划。 许多组织将其持续改进方案视为新事物 。公司领导人会 说他们在过去一年、两年或