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大唐安徽分公司加强人才队伍建设思索 近年来，中国大唐集团公司大力实施“人才森林”计划， 旨在打造与集团公司发展相适应的经营管理、专业技术、生 产技能和党群工作四大人才林，进一步提升集团公司核心竞 争力，为科学发展水平上台阶提供坚强的人才保证。 大唐安徽分公司作为一个以火力发电为主导产业的企 业，要在当前激烈的市场竞争中实现转方式、调结构、强 机制”，必须要进一步加强人才队伍建设。只有拥有一支高 素质的人才队伍，才能保证企业发展目标的实现，在激烈的 市场竞争中求得生存与发展。 大唐安徽分公司人才队伍现状 大唐安徽分公司成立以来，发电装机容量翻了一番，资 产结构大幅优化，实现了超临界机组、生物质能发电、新增 电源点和城区老厂异地新建四个突破，基本形成了火电、水 电、新能源发电同步发展的战略格局。公司人才工作紧紧围 绕和服务于企业发展，人才队伍建设满足了从20万、30万 机组走向60万机组，从厂内检修走向市场竞争，从国内市 场走向国外市场的发展需要。 通过平时掌握和调研反映的情况来看，分公司在人才队 伍建设方面也存在一些问题： 一是人员年龄结构老化趋势明显。目前分公司40岁以 上员工约占总人数的60%,员工平均年龄达43岁。高龄” 员工所占比重偏大、年龄结构欠合理，后续人才储备明显不 足。 二是清洁能源、新能源和多种产业人才紧缺。由于长期 从事火力发电，分公司系统内核电和新能源发电领域的人才 极为紧缺，反映出在清洁能源和新能源发展人才上的短板， 成为制约清洁能源和新能源开发的最大因素。同时，随着分 公司进军煤炭、物流、贸易等非电产业步伐的加快，相关产 业的专业人才尤显不足。 三是高技能人才比例偏低。目前，分公司系统技能人员 占员工总数的62%,但技师及高级技师只占技能人员的 9. 99%o虽然近年来分公司专业技术人员和技能人员占职工 总数比例皆有一定的提高，但专业技术和技能结构仍不够合 理，需进一步加强员工技能培训，鼓励积极参与评、聘专业 技术资格和生产技能等级。 四是复合型人才不足。主要表现在人才知识结构单一的 偏多，懂生产、会经营、善管理的高级复合型管理人才不足。 特别是推行EVA、资产负债率考核后，经营管理人才明显不 足，难以满足提高盈利能力、开拓外部市场、实施资产重组 等工作需要。 五是人才机制需进一步完善。人才的选拔、培训、激励、 使用机制还不完善，“112人才”领军作用发挥不突出。少 数企业收入分配上仍然部分存在‘大锅饭”现象，影响了一 些技术人员和生产骨干积极性的发挥。 加强公司人才队伍建设的思路 人才工作的最终目的，就是要坚持以人为本，实现企业 和人才的和谐发展。上述问题在分公司系统各基层单位都不 同程度的存在，具有一定的共性。有的放矢地解决这些问题, 需要立足实际，充分将中央的要求、集团公司的人才理念、 具有大唐特色的企业文化运用到人才队伍建设中，探索和遵 循人才队伍建设的规律，明确人才队伍建设的思路，以适应 和满足分公司的发展需要。 思路一：人才来源要遵循优选化。分公司处在集团公司 三级管理主体的中间层，其特定的职能定位决定了分公司在 引进人才渠道上，受到一定的体制性制约。在此情况下，人 才管理工作必须坚持以自主培训和好中选优为主，适时、适 当引进成熟性人才为辅的原则。为此，我们要把多年来行之 有效的人才培训形式固定下来，并以发展的视角，不断进行 方法、途径和形式的创新，把着重点放在员工素质提升上， 并引入竞争机制，结合“112人才”工程计划的实施，营造 公正、公平、公开，尽职、尽责、尽才的氛围，坚持选人用 人的正确导向，使得想干事的有机会，能干事的有舞台，干 成事的有名利。通过公开招聘、考试考核、竞争上岗的方式, 达到使用一个人，激励一群人，培养一批人的效果。 思路二：人才培养要深度专业化。发电企业是技术密集 型企业，生产各环节技术要求较严，专业分工较细，企业整 体现代化程度较高，人才岗位深度专业化是其鲜明的特点。 当前，分公司系统员工队伍总量与装机规模相比偏大，在这 种情况下，要转变观念，把人员偏多转化为人才储备优势， 集中精力强化仪控、电气、汽机、锅炉等主要专业技术和生 产技能人才的培训，尤其要鼓励和引导那些在关键岗位工作 了十几年的技术管理人员，承担起技术带头人的重担，言传 身教，培养新人，并激励他们在所从事的专业领域内进行深 入研究创造，不断积累经验，提高专业知识水平，大胆进行 技术革新和技术创造，以降低生产成本，提高生产效率，实 现技术资源与岗位专业需要的最佳配置。 思路三：人才储备要突出前瞻化。随着分公司发展步伐 的加快，特别是生物发电、核电、风电等一些新能源发电装 机的增加，以及政策研究、市场开发等形势发展而催生的新 岗位，分公司人才需求呈现出多样化趋势，不仅需要专业技 术、生产技能人才，更需要