扬帆起航正当时——中国建设银行集团客户综合金融服务发展纪实中国.docVIP

扬帆起航正当时 ——中国建设银行集团客户综合金融服务发展纪实 中国建设银行成立之初，小平同志曾专门批示：“建行是为国家把大门的。”弹指一挥间，六十载转瞬即逝。从守计划把口子到以客户为中心，从国有专业银行到股份制商业银行，从聚焦大行业、大企业的“双大”战略到统筹大行业、大系统、大城市、高端客户的“三大一高”发展战略，历经六十年的拼搏与奋斗，建设银行始终走在中国金融现代化进程的前列。近年来，按照“综合性、多功能、集约化”的经营战略，建设银行积极推进业务转型，以全方位的综合金融服务成为众多集团客户的战略合作伙伴，支持企业在国家经济建设的蓝海中扬帆起航。 凝聚合力 从单兵到联动的转型 “建设银行的高效工作，对成功竞标起到了举足轻重的作用”。 这是2012年某电力行业集团客户参与境外项目收购竞标成功后，对建设银行的评价。面对来自德国、日本、巴西等国的多家企业，竞标形势十分严峻。要高效率、高质量的满足客户需求，不仅需要横跨客户经营、产品管理、风险管理、授信审批、法律支持等多业务条线的高度配合，也需要纵向总、分、支行的密切协同。建设银行按照“一点接入、联动服务、综合解决”的工作模式，多次根据客户要求，根据竞标进展情况不断修改文本。关键环节的迅速响应保障了客户递交投标材料的及时性与完整性，最终力压对手成功中标。 这是建设银行跨部门、总分支联动协作，满足集团客户个性化需求的一个小小缩影。近年来，为了提高对集团客户的综合服务水平，提升客户体验，建设银行逐步探索并建立起了一套完善的业务联动管理机制。 2005年，建设银行总行成立集团客户部，负责全行集团客户业务的经营管理，并对部分重点客户开展总对总的牵头服务和管理。在总行成立一级部、牵头管理集团客户的经营模式开创了同业先河，也成为此后几年众多同业模仿的对象。 为实现重要客户的差别化管理，达到资源的最优配置，建设银行确定了集团客户分级管理思路。通过对客户进行科学分类，按重要性确定了由总行、一级分行及以下机构进行牵头管理的集团客户名单，明确了各级机构在集团客户经营管理中的职责。此后，各分行陆续成立了集团客户专业经营团队，总、分、支行在客户管理上分清层级、各有侧重，全行集团客户逐渐形成了“科学分类、分级管理、全行协同”的管理格局。 2006年，建设银行开始在全行推行集团客户任务型团队，总行成立了七大客户服务团队，同时在全行首推36个总分行联动客户团组，跨区域为客户提供全面服务。此后，任务型团队数量不断增加，成员不断充实，产品部门、技术部门、风控部门以及境内外机构、子公司逐步加入。在总行的牵头下，对重要集团客户及重大项目建立“密切拉链式”服务体系，实现总、分、支行与客户总部到分支机构再到其上下游企业的全方位贴身服务。 2011年起，为进一步提升市场响应能力，建设银行在总行层面实施“首次接触责任制”，对客户需求传递、服务方案制定、进度跟踪、重大事项汇报和沟通反馈等各个环节，统一规范工作职责、流程和时效，统筹做好客户需求的综合解决方案。 科学发展，机制先行。正是这套完善的联动管理机制，一方面迎合了集团客户的市场需要，另一方面实现了银行的精细化管理，提高了工作效率，对于夯实管理基础、实现业务快速发展发挥了重要作用。也因此，建设银行完成了从依靠个别部门、个别分支行单打独斗，到上下建立团队，形成合力，整体推动；从零敲碎打、各自为战，到整体谋划、梯级推进，直至与众多集团客户实现全方位、多层级战略合作。 综合服务 从产品到品牌的提升 随着改革开放和市场经济的不断深化，更多企业的金融需求开始由单纯功能性需求向综合化需求转变。从具有传统优势的基建贷款、造价咨询，到满足客户个性化需求的直接融资、现金管理，再到大数据时代的电子化、网络化产品，通过综合服务为客户创造价值，打造集团客户综合化、全方位金融服务品牌，成为建设银行在市场竞争中借力突围的首选模式。 把握直接融资市场快速发展机遇，为优质企业开辟多元化融资渠道。通过短期融资券、中期票据、私募债券等多种方式，为优质集团客户拓宽直接融资渠道，建设银行债券融资业务规模长期保持同业领先地位。助力三大油、中航工业、中铝、华电等多家企业完成境外发债、IPO、股票增发等资本运作，在央企境外融资中承担着越来越重要的角色。 顺应互联网和移动技术的发展趋势，抢占电子化、信息化服务制高点。为中国铁路总公司上线铁路货运、客运电子支付业务，成为铁路电子支付业务全面合作银行，确保客运电子支付系统经受售票高峰和第三方支付运营商等多重考验，交易量市场份额位居同业首位。率先与中国移动推出总对总手机电话缴费业务，实现线下代缴费业务向电子化、网络化、定制化升级转型。协助华润等优质客户登陆善融商务平台，逐步树立电子化金融服务品牌。 打通银行公私业务边界，为企业员工提供多样化个人金融服务。为多家企业提供养老金托管、受托