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PAGE PAGE 5 北京侏罗纪股份有限公司 2003年度员工对位评价标准及表格 目的及原则 根据《岗位说明书》及《人才结构描述》，将现有职位的员工进行综合、客观的评价，达到以下目的： 为公司人才结构建设（2003-2005年人力资源规划）进行梳理、分析 逐渐建立岗位职责、业绩与薪酬相关的科学的薪酬管理原则 为本次薪酬调整提供依据 为了切实为公司业务发展做人才结构的基础工作，要求本工作遵循以下原则： 个人利益与公司利益一致的原则 评价严格保密，对上不对下，不横向传播结果； 客观、公正，以对公司负责任的态度进行评估，避免被个人利益和主观意愿、保护下属等狭隘的观点左右 职 责 各业务领域总监/副总监督 负责本业务领域的全部表格的审核及填写 负责本业务领域骨干员工及部门经理、主管等员工的评价表格亲自填写 负责监督部门经理对其他下属员工的表格填写，并进行审核，填写对位结果 人力资源部将把各业务领域的职位等级表下发。 2、CEO/董事长 1） 负责公司副总监及关键岗位的部门经理的评估表格填写。 负责对全部表格进行审核。 3、人力资源部 协助审核评估表格 将职位等级表分解为各个业务领域的表格，下发至各业务总监。 协助顾问进行标准的沟通及解释（问题及时传递，主要由顾问进行标准的解释和沟通 本次对位评估流程 活动 时间 责任人 相关资料/表格 思想统一会 思想统一会 5月22或23 包世界 评估标准及表格 填写评估表 填写评估表 5月23-24 业务总监 评估表格 总结分析会 5月25 包世界/顾问 对位结果 总结分析会 人力资源规划 5月26日 包世界 人力资源结构规划表 人力资源规划 薪资对位 薪资对位 5月26日 包世界/顾问/陈谦 工资套入表 结束 结束 本次对位评估标准及表格（员工） 技术/经验：在过去的工作，体现出来的技术/专业水平，以及相关的经验。主要依据两个评价标准〈职位说明书〉，〈人才结构描述〉，以及在员工中的比较。 过去的业绩: 逻辑及分析能力：是否能够抓住问题的要点，思维是否严谨 素质要求（其中”沟通”并非统一标准，而是根据岗位要求做出判断） 是否乐于沟通（外向，态度积极），语言表达能力 团队中的协作表现 发展潜力：由个人的学习愿望、素质、知识、技能等要素决定的个人在业务能力、管理能力等方面的提升的可能性及程度。 表格一 员工对位评估表（2003-5-22） 姓名： 入公司时间： 学历： 专业： 年龄： 职位： 对应序列： 职级区间14-17 技术/经验 S A B C D 过去的业绩 S A B C D 逻辑及分析 S A B C D 沟通能力 （很强、强、一般、弱、很弱） 协作能力 A B C D 其它（忠诚度、进入公司时间、职位的替代性或经验的可复制性） 职位替代性（很强、强、一般、弱、难） 注:从下级比较容易找到人替换,评为很强,同级可以找到人替代,认为一般,上级能接手,认为弱,找不到人,评为难 忠诚度（很高、高、一般、低、很低） 职业道德: 发展潜力 S A B C 总结及今后发展建议 总结：（在那些方面不满足公司的标准要求，那些方面满足） 职位发展建议：如市场方向/项目经理/产品经理等等。是否能够作为培养对象，是否淘汰等。 个人学习和提高的建议：如，提高对产品的理解，多