商业银行的隐性成本及控制.docVIP

商业银行的隐性成本及控制 目前，国内商业银行在发展过程中主要采取以技术为 核心内容的科技领先战略、以业务重新定位为主要内容的 零售银行战略、以缩小与先进银行差距为目标的模仿跟随 战略等，以期获得有利的竞争地位。银行间的竞争说到底 是服务的竞争、效率的竞争，而在很多情况下，服务的好 坏以效率为基础。随着市场竞争的加剧，有效利差空间的 缩小，成本控制的效率越来越成为银行制胜的关键。然而， 迄今为止，银行的成本控制还主要停留在显性成本控制的 阶段。偶尔或不自觉地才采取隐性成本的控制方法，隐性 成本控制尚未纳入战略视野。隐性成本控制虽然容易被人 所忽视，但日益成为银行经营管理工作好坏的分水岭。 银行隐性成本的十大表现 隐性成本是指在银行经营管理过程中发生的，未列入 财务成本核算的那部分成本，从某种意义上讲它是潜在成 本和比较成本。概括起来，在银行实际工作中，隐性成本 主要表现在以下十个方面。 资源利用的机会成本。在进行选择性决策时，我们最 常考虑和使用的也是机会成本。如一项费用开支，投入到 零售业务中去而不是公司业务，损失的公司业务就构成了 这笔投入的机会成本。机会成本虽然耳熟能详，但往往由 于替代机会很多，在许多情况下衡量机会成本困难重重， 或者由于信息缺乏，不知道机会成本的对照物，难以确定 机会成本的大小，而做出了非最佳的选择。 资源使用效率的成本。如果决策正确，实现了机会成 本最小和资源的最优配置，但资源利用效率不高，仍然会 有隐性成本损失。如在网点地段选择方面决策正确，但市 场深度开发不够，管理者人选非尽人意，没有发挥出网点 应有的优势，其潜在产出与实际产出之间的差距，就是一 种隐性成本。资源利用的低效率还表现为骨干人员的流失， 银行潜在损失了巨额的培训支出，如资金交易员、风险控制 人员等岗位，潜在损失更为巨大。从银行规模与效率的关 系来看，未达到或超过经济规模的银行显然都存在资源使 用的低效率。 员工有效工作时间减少的成本。银行资源利用效率的 降低，有时直接来自员工有效工作时间的减少，甚至在加 班加点，忙忙碌碌的氛围中同样如此。对银行这样的行业 绝大多数岗位只能实行计时工资，计时工资最大的弊端是 无法保证被考核对象单位时间的产出。在计时工资体系下 一个坏的典型长期存在所造成的负面影响会超过一个正面 典型的影响，追求闲暇的倾向使人们总是愿意向后进分子 看齐。在那些需要创造性地工作的岗位，有效工作时间减 少带来的隐性成本就更加巨大。 内部决策环节过多及失误造成的成本。银行在内部决 策方面有时处于尴尬境地，一方面市场竞争要求银行不断 提高管理效率，必须进行分权和授权；另一方面，分权和 授权又会引发新的问题，未必能够获得比总部集中决策更 高的效率。在这样的两难选择中，股份制商业银行普遍选 择了以集权为主下的适度分权，决策与审批环节都比较多， 内部的沟通成本和摩擦成本比较大，构成了银行的隐性成 本。集权也导致了风险决策及决策压力的集中，如集体决 策与集体审贷过程中的“廉价投票权”问题。由于投反对 票的风险大大低于投赞成票的风险，出于个人回避风险的 决策可能造成银行实际损失与良好业务机会的丧失。同样 的原因也会导致做出局部或短期看是正确，而从全局及长 期来看是一种失误的决策。 决策执行偏差造成的成本。银行也常常遇到这样的情 况，决策从事前和事后来看都没有问题，但在执行中走了 样。商业银行执行环节越多，最高决策层的决策能够不走 样地执行到最基层也就越困难，决策执行中的隐性成本就 越大。为了保证决策的执行，除了组织手段之外，银行必 须通过召开会议、加强培训、宣传教育等手段来灌输决策 意图。这部分隐性成本通常占了银行内部交易成本很高的 比例，有时从会议的多寡、会议的质量等“执行费用开支’ 的绝对额及变动可以看出决策与执行体系中的问题。 分级管理体系中激励与约束的成本。银行独特的分级 管理体系也会产生有执行力但不卖力，卖力但不尽力的问 题。首先，在总行与分行的博弈中，分行具有一定的信息 优势并努力“垄断信息”，仅对总行提供对自己有利的信息， 管理人员的私人发展计划也会严重影响到其行为取向。其 次，在任务指标确定过程中讨价还价，分行隐瞒或夸大真 实业务能力。我们大多数银行业务指标的订立，基于银行 的资源占有、发展潜力、可投入资金及预期利润等，经过 精心测算的较少，更多的是依据上一年度的增长速度，采 用加码的办法，层层分解下达，再根据分解指标，测定配 套费用等投入。几项指标之间常相互冲突或存在其他缺陷。 如果分支行不积极争取，可能就会在指标分配中处于非常 不利的地位。第三，指标确定以后，下级（行）可以选择 完成和超额完成。由于年薪制的激励作用在年初的谈判中 固定了下来，如果超额完成将得不到足够的奖励，还会在 明年的谈判中处于不利的地位，下级（行）