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商业银行推行战略规划型控制模式的思考 摘要：目前，我国商业银行主要采用财务控制型战略 模式，总行利用财务指标来控制分支行。在信息系统不健 全、内部稽核不力的情况下，这种模式与频发的金融案件 有较大的关系。所以，商业银行有必要借鉴国外优秀商业 银行战略规划型模式进行改革尝试。 关键词：商业银行；战略规划型模式控制模式 一、公司战略层面控制模式在股份制商业银行中的应 用 （一）公司战略层面三种控制模式 根据公司对下级单位管理和控制程序，古尔德和坎贝 尔分辩出三种管理控制模式：战略规划型，财务控制型、 战略控制型模式。 1、 战略规划型 在战略规划类型中，总部和业务单位的关系是：总部 是总规划师，详细规定各部门和各业务单位的职责，使用 正式的规划和控制体系，对下属部门和业务单位的活动进 行指挥、协调和控制。 2、 财务控制型 总部与业务单位之间仅仅是财务上的关系，总部基本 上不干涉业务单位的产品和市场战略。总部的职责限于设 定财务目标、分配资源、评估业绩以及对业绩差的部门进 行干预，这些干预通常也仅限于更换业务单位的主管，而 不是命令业务单位调整战略。因此，设定业绩目标是最重 要的机制。 3、战略控制型 战略控制总部发挥着战略影响者的作用。总部发挥作 用的方式并不是向业务单位强制下达整体计划，相反，战 略控制的实现靠的是在总部制定的界限内和在总部既定方 针的规范下，各业务单位就战略达成一致。 （二）战略规划型模式在外资银行中的应用 1、大总行、大部门、小分行的战略规划型模式 美国、德国等欧美国家以及新加坡、日本等亚洲国家 的商业银行目前都采取“大总行、大部门、小分行”的结 构。银行的分行很小，职能单一，业务集中在总行大部门 完成。总行部门内汇聚了主要的业务精英，分工细、专业 性强。如美联银行总计7万多名员工，资本市场部门有万人， 零售业务部门有万人，一个业务部门就是一个业务系统， 银行高度重视部门职能的发挥，总行对分支机构的控制通 过各职能部门来实现。这种结构有利于提高效率、控制风 险、降低成本。 2、独立的银行内部审计、人事、财务、风险管理制度 在“大总行、大部门、小分行”的控制模式下，分支 机构只是一个营销中心。西方先进商业银行的一级分行， 原则上只设立与销售有关的部门，一些综合性的管理职能， 如人事、财务、风险管理、内部审计由总行直接行使。总 行派出人员或在当地招聘人员到分行工作。一些集中式的 业务中心，如电话银行中心、网上银行中心、信用证处理 中心由总行直接领导。 二、我国商业银行管理控制模式现状 在我国多数商业银行中，银行总行与分支机构的战略 控制模式偏向财务控制型。深圳银监局在XX年、上海银监 局在XX年先后就区域内中资银行绩效考核体制进行的专题 调研中，都不同程度地反映了当前国内银行重财务指标考 核的倾向。 普遍的做法是：总行在向分行授权的基础上下达各种 考核指标，这些指标涉及存款、贷款、信用卡等方面，分 行再下达分解指标到支行。总行对分行的业绩考评依据指 标完成情况执行。总行大多缺乏明确的战略规划和市场定 位，对分行的授权很大，对分行的控制弱。 应该说，这种财务控制型的控制模式增强了分支机构 的市场意识，打破了 “大锅饭”的分配方式。但由于多 商业银行的总行并没有具备运用这种控制模式的条件，在 运行中，往往出现失控的情况，致使经营中的风险无法评 估和预警。我国银行业中的不少金融案件与财务控制型模 式有较大关系。 我国商业银行运用财务型控制模式的矛盾在于： 1、 我国商业银行业务数据信息系统缺乏，管理层次 多，总行难了解分支行的真实业务情况。 2、 授权带来的业务分散要求分支行业务人员具备良好 的专业素质和职业道德。但事实上，许多分支行不具备这 个条件。 3、 考核指标的不科学变相增加了部分违规行为。如变 相的高息揽存、贷款借新还旧、利用银行承兑汇票操作虚 增存款等。 4、 总行战略规划和市场定位的不明确导致商业银行业 务趋同，竞争领域集中和非理性竞争出现。 三、战略规划型控制模式在我国商业银行中的尝试 近年来，我国商业银行加快了改革力度。在控制与组 织结构调整上，四大国有银行及股份制银行都在加紧银行 数据中心的集中建设；工商银行会计信息集中式生成系统 试运行，各分支行的会计信息能在数据中心次日生成，摆 脱了会计信息层层传递的传统模式；工商银行从重庆分行 开始及至在全行推行全面成本管理，在机构设置、业务流 程等方面进行调整，并设立信用卡中心、票据业务中心对 该业务加强垂直管理。光大银行积极推行扁平化模式，按 照“大总行、小分行”和“大分行、小支行”的结构进行 改造；在信贷业务的垂直管理上，光大银行成立授信审批 华东分中心、民生银行在北京和上海等地设立信贷评审办 总的来看，部分商业银行正在逐步改革财务控制型控 制模式，