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基于项目管理组织结构人力资源管理探析 摘要因为项目自身的特点是临时性、有明确时间 截点，项目组织是为项目服务的，它也是一个临时性的组织， 在这种条件下，项目对人力资源的需求以及项目人力资源的 管理要求存在特殊性。 关键词项目项目管理人力资源管理 中图分类号：D630. 3文献标识码：A 相比起日常运营管理来说，因为项目自身的特点是临时 性、有明确时间截点的，项目组织是为项目服务的，它也是 一个临时性的组织，这种条件下，项目对人力资源的需求以 及项目人力资源的管理方法都与日常运营管理有较大的区 首先是项目的人员流动性大；其次是项目的组织通常比 较松散；再次是项目的目标性更强。 一、职能型项目组织结构下的项目人力资源管理 职能型项目组织结构中，还没有设置项目经理，有时项 目团队成员都还不固定，关于项目的人力资源管理还是由职 能经理来操作。在项目的人力资源计划阶段，职能型组织结 构下，并没有明确的项目人力资源计划，职能经理根据职能 部门的人员来安排项目工作，将本部门负责的项目工作分配 到员工，一般也不需要进行额外的项目团队组建和建设。 在激励机制的应用上，也同运营管理的方式基本一致， 通过物质因素、个人发展因素、专业认可等方式来去员工进 行激励，执行者同样是职能经理。 绩效考核方面，职能型项目组织结构下，项目工作的分 配由职能经理作为职能部门的工作内容来安排到具体员工， 各职能部门的项目参与人员只向各自的职能经理汇报，在项 目中只负责自己部门专业职能的那一块内容，不参加与其它 部门项目成员间的相互协调。这样的组织结构下，项目参与 人员对项目的进度和成本等不用承担责任。 二、矩阵型项目组织结构下的项目人力资源管理 矩阵型项目组织结构下，项目经理的作用逐渐体现出 来，在人力资源管理方面也参与的越来越多。弱矩阵、平衡 矩阵、强矩阵型的组织下，人力资源管理的方法还是有差异 的，下面就分三种来进行分析。 （一）弱矩阵型组织结构下的人力资源管理。 在弱矩阵型组织结构下，项目经理的角色是协调员或联 络员，而非真正的项目经理。弱矩阵型组织结构保留了职能 型组织的大部分特征：它的项目参与人员仍然是直接向职能 经理报告的，它的整体费用预算和控制仍然是在职能部门的 框架下实施的。这样情况下，项目人力资源管理的做法同职 能型项目组织结构有很多一样的地方。 在激励机制的应用上，主要还是通过职能机构体系下的 物质因素、个人发展因素、专业认可等方式来对员工进行激 励，另外项目经理（协调员）也可以用信息激励和环境激励 的方式来对项目团队进行激励。对于一些项目生命期比较长 的项目，通过向全体项目团队成员通报项目的进度、问题点 等，能够使大家有一种参与到整体项目中的感觉，形成“这 是我们的项目”这样的主人感，能够增强项目团队成员工作 的自主性。在弱矩阵型项目组织结构下，绩效考核同样是由 职能经理进行的，因为报告线没有改变，考核的方式也同职 能型结构一样，一般在职能部门采用要素评定法来考核比较 合适。 （二）平衡矩阵型组织结构下的人力资源管理。 平衡矩阵型的项目组织中，设置了专职的项目经理，并 且项目经理的职权比弱矩阵型时有了很大的强化，项目经理 可以与职能经理一起制定项目的预算并对费用进行控制，项 目经理可用的资源也增加了很多。在平衡矩阵型组织结构 下，项目团队成员的报告线有两条：要同时向职能经理和项 目经理报告。在这样的组织结构下，项目经理更多的参与到 项目人力资源管理中来。 项目人力资源计划阶段，项目经理要根据项目需求和组 织环境因素，作出项目人力资源计划，明确项目人力资源的 需求的数量以及各项目成员之间的职责关系。项目人力资源 需求应结合企业职能部门的人力资源的现状来确定，项目经 理在制作人力资源计划时要同各职能部门作好沟通，项目的 人力资源需求要在职能部门能够提供的范围内。 在激励机制的应用上，因为项目经理掌握资源的增多， 可用的方式也更加多样。在平衡项目型组织结构中，项目经 理对项目成员的绩效也有一定的话语权，可以影响项目成员 的绩效及个人发展。因此，激励方式可以用到考核激励，通 过设定合理的绩效考核方案，将项目团队成员的项目绩效同 职能部门的绩效考核一定程度在结合起来，可以对项目成员 起到很好的激励效果。 绩效考核方面，在平衡矩阵型组织结构下，项目成员同 时向两位领导报告，工作量的安排上面，项目工作所占的比 重也比前两种组织结构时多，职能经理和项目经理都很难单 独对项目成员的绩效进行单方面的评定，这是平衡矩阵型组 织中绩效考核必须考虑的问题。当被考核者负责多项目工作 由两位评价者来进行评价的绩效考核，通常可以采用欧德伟 法。 （三）强矩阵型组织结构下的人力资源管理。 强矩阵型组织结构下，项目经理的作用被进一步强化， 项目的费用预算由项目经理负责，项目经理