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如何做好项目的控制 —论宣城C网工程优化项目的范围控制 摘要：项目范围控制是决定项目的成本、进度、质量的基础，是决定项目成败的关键。在宣城C网工程优化项目中，对项目范围的控制可以让项目成员清楚的了解哪些工作是项目范围之内的事，而哪些工作不属于本项目范畴。范围控制包括项目启动、范围计划编制、范围定义、范围确认、范围变更控制这五个要素。我总结为一句话：确保做且只做能成功完成项目所需的全部工作。 项目概况：宣城C网工程优化项目，共优化226个宏基站；工期1年；人员配置：项目负责人1名，系统分析工程师1名，测试工程师1名，塔工1名；目标：确保226个宏基站按要求入网并最终达到省公司验收标准。 范围控制是为了确保项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。项目范围控制的整个过程经历四个阶段，以下结合宣城C网工程优化项目的实例谈谈我对项目范围控制的理解。 一． 启动立项 分析项目并提出项目的目标，宣城C网工程优化项目的目标即完成合作方要求完成的工程任务并成功验收。分析项目后项目立项最终以书面形式表达，以便作为今后一切工作的根据，即书面文件项目章程、项目合同、项目任务书等。 项目章程包含了对项目成员的要求，以明确范围那些事情能做，哪些事情不能做； 项目合同则规定了项目中具体的各个细节，包括优化站点数量，人员配置要求，工期，合同额等。还包括此次项目的实施范围包含上述单站验证，单站优化，簇优化，全网优化等；在此过程中还包括车辆，塔工，设备等；直到项目工程结束验收。 项目任务书则规定了项目成员各自的责任及工作分工，谁负责整个项目的管理，谁负责后台系统的分析，谁负责前台DT测试等。 二． 制定计划 制定计划就是将一个模糊的项目范围细化为具体的工作， 即编制工作分解结构，按照项目工作的性质、类别和顺序列出工作任务清单（WBS），把项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程，这也是联系客户要求与干什么活的最重要的项目计划。 在宣城C网优化项目中，对每项工作任务进行定义，形成统一的沟通概念，以便在分工时划清责权界限，合作时易于协调配合；项目经理的工作为负责本地市新站入网测试管理，问题反馈及投诉处理，网优工单和网优报告提交等；系统分析工程师主要负责新建站信息接收、无线参数规划、新站入网PN检查与初始邻区制作、网优邻区调整、日常指标提取、监控与分析等；DT测试工程师主要工作为新站入网DT测试、测试分析及优化报告、案例的编写。分配好各自的任务并形成项目工作说明书来界定每个人的工作界面和范围。 由于各种原因，做项目往往不一定是完全能按项目说明书和合同办事，这时提前说清楚“不做什么”比“做什么”更重要，以便划清项目工作的范围。 在进行有效的工作界面分解管理以后，为项目的按时、保质保量完成起到了重要的作用。在宣城C网优化项目过程中也充分证实，准确细致的工作分解及范围界定大大提高了工作效率，在实施中本项目得到了全公司的表扬以及客户的高度评价。 三． 范围审核 范围审核是项目的利益相关者对项目范围进行最终确认和接受的过程。核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切都正确无误并令人满意地完成了。 在宣城C网优化项目中随着项目时间不断变化，项目的需求也在会发生变化。但是如果不能够及时发现变化并且对于项目变化没有准备，问题就产生了。在优化过程中完成了本职的工作后，合作方要求帮助他们对室内分布系统CQT测试优化，且时间比较长，但这项工作在合同中并没有，这时因为工作范围的事情矛盾就产生了，测试室内分布系统需要配备1-2名测试工程师，若提供给合作方自己的项目就回延期，人员成本就会增加，且无法在规定时间内完成既定目标，从而延误项目的最终交付。经过协商讨论，我方提出合理条件及项目方案提交给合作方，最后合作方决定付一定费用租赁我方人员进行室分测试，且对整个项目的交付期作了推迟，在对合同重新定义后最终按新合同实施。 宣城C网的这个事例说明项目经理每一个项目都应该有一个流程来有效地管理变化。这个流程应该包括确定变化，评估变化的商业价值，评估对于项目的影响，然后把这些信息提交给项目发起人进行评估。发起人然后可以决定是否同意该变化。如果同意，发起人还应该理解它对于项目的影响，然后为它追加费用，延长项目时间。对立项的各种假设前提进行审核，考察其是否合乎实际情况，数据是否准确可靠；对形成范围的时间、成本、质量三项约束进行审核，考察其边界是否合理，它们之间的互动关系是否可以优化；对识别出的风险进行审核，审慎评估这些风险对项目范围取舍的影响程度。 四． 变更控制 项目的范围计划也许制订的很好，但是想不出现任何改变基本上是不可能的。因此对变更的控制管理非常重要。变更并不糟糕，糟糕的是