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彼得?圣吉:让思想停下来 学习是一种本能。小孩在上学之前已经开始学习了， 比如学走路，他们并没有接受权威性的教学，而是在不断地 实践中学会的。学习需要动力__内心强烈的渴望。只有想 要学习的人才能取得成果。 犯错是学习的必由之路。回想一下，当老师第一次用红 笔给你打叉时，你是什么感觉？肯定很不好受。逐渐地，孩 子会开始揣测老师的标准答案。同样，员工也会揣测老板的 想法。然而，建立一家成功的企业并没有标准答案，我们要 营造一种文化接受那些因创新而犯错的人。 根据我有限的经验，大部分中国公司的管理者都想控制 局面。公司是一个有生命的组织体系，而不是一台需要受到 控制的机器。你有没有试过控制孩子？结果怎样？他嘲笑 你，专门和你对着干是吧！因为他是一个有生命的个体，不 是机器，你不能控制他，只能影响他。 壳牌公司（Shell）的研究发现，大部分《财富》五百 强公司的寿命只有三四十年，寿命超过两百年的公司仅有 18%。如今，平均每十年就有三分之一的五百强公司消失。 很多公司在当时非常成功，资金雄厚、人才济济、技术先进， 占据了不错的市场份额，为什么没有活下来？答案很简单， 消失的公司都是按照机器的方式来管理的，管理者主要关注 赚钱、投资回报率。他们认为公司就像一台赚钱的机器，输 入资金、原材料、人力等资源，产出利润。 大家有没有想过“人力资源”意味着什么？ “资源” 在英语里指等待着被使用的东西。如果把人看作资源，也就 意味着养兵千日用兵一时，人必须随时待命受企业支配。企 业是一个有生命的组织体系，就像一个家庭，你不能控制它， 只能影响它。层级制有时在企业里的确很有效，可以有效确 保执行。但是当你要制定战略，决定企业运营方向时，就不 能把人看作资源，而是要分析人们的内在动机，关注人们的 感受和热情，那样我们的企业才能持续发展。 现场提问 我们企业非常渴望打造一个学习型组织，具体应该怎么 做？ 你是怎么学会走路的？看书了没？有没有老师教你？ 没有吧。你学会走路，是因为周围的人都在走路，你可以看 到。你要是摔倒了，爸爸妈妈会跟你说没关系，创建了一个 支持你的环境。所以，你需要伙伴，一个人是不行的。 人们经常想让我告诉他］该怎么做，但情况没有这么筒 单。我原本是一个学习系统的工程师，了解工具和练习的重 要性。我喜欢和大家分享工具，这样才能帮助大家。《第五 项修炼》介绍了很多工具、方法，希望它能激发人们采取行 动。 “团队核心学习能力”就像一个板凳，如果想要板凳稳 定，就离不开三条腿： 第一，激发热望(aspiration),包括自我超越和共同 愿景。如何将你的激情和热望植入团队的核心学习能力？我 们希望组织成员能够拥有共同愿景，乐意分享这份激情和热 望。 第二，开展反思性交流(reflective conversation), 包括发现心智模式和深度汇谈。英文的“深度汇谈” (dialogue)源自希腊词“dialogos”。深度汇谈指意思的 顺畅表迗或者流动，仿佛是流淌在人们之间的意义溪流，它 使所有对话者都能够参与和分享这一意义溪流，在群体中萌 生新的理解和共识，并且能够让大家发现自己的心智模式。 很多团队的汇谈层次非常浅，稍一交流就产生矛盾，大家就 开始发脾气，汇谈便会终止。这对于企业来说是致命的。 第三，理解复杂事物(complexity)，包括系统思考。 你应该了解每个独立个体或者事物之间的复杂性。比如，价 值链是怎样的过程？中间每个环节发挥什么作用？如何影 响组织文化？文化又如何影响组织的生存？两者之间的联 系是什么？客户告诉我，它们不是学习型组织，而是正在学 习变成学习型组织。这句话非常重要，你会发现，如果我们 将时间的维度放大到永远，每一个阶段都在学习。 举个例子，销售业绩不好怎么办？有人会提议降低成 本，从而提高利润。但可能产生的副作用是产品质量下降， 这样产品卖不出去，利润肯定也会跟着下降。于是10%的员 工不得不下岗，而留下的员工必须加班加点，祈祷自己不要 失业。他们就不愿意互相合作，只关注自己的小世界来取悦 老板。裁员的副作用是产能下降、士气下降、合作氛围变差， 最终利润下降得更多。这些副作用不是马上出现的，会有延 迟。我们希望快速解决问题，有些解决方案起初看上去确实 立竿见影，但是它有副作用。如果我们没有在一开始系统思 考，结果会很糟。 如何让我们的愿景变得有力量？您自己是如何学习 的？ 我在洛杉矶长大，最好的朋友是日本人，基本上我是在 一个日本家庭里长大的，我一直对东亚哲学很感兴趣。这个 时代正是东西方融合的时代，我认为中国所需要的创新会对 世界产生重大的影响。 说到儒家、佛学、日本哲学……很多传统智慧都有一个 共同的本质，关注人的发展。学习型组织的基石就是人的发 而不是人力资源。我敬重的成功经理人都是以人为本的