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房地产企业全面预算管理模式浅谈 【摘要】全面预算在房地产企业管理方式由粗放化 向集约化、精细化的转变中发挥着重要作用。文章针对房地 产企业在实施全面预算过程中存在的问题，阐述房地产企业 全面预算管理模式，并提出实施该模式下的具体对策。 【关键词】房地产企业全面预算管理模式项目预算成 本控制 房地产行业已经成为我国经济的支柱产业之一，房地产 企业规模逐渐扩大，逐步形成了开发范围广、组织机构集团 化的特点，带来的管理难度日益增加。全面预算管理作为全 员参与、全面覆盖、全程监控的内部控制管理系统，可以利 用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源 进行分配、控制、考核，有效地组织和协调企业的生产经营 活动，完成既定的经营目标（范勇梅，2007）。房地产企业 面临着严峻的形势，尤其应充分运用全面预算加快推动企业 管理方式由粗放化向集约化、精细化的转变，加快提升企业 管理水平。 一、房地产企业全面预算实施中的主要问题 年度预算与项目预算脱节。目前许多实施全面预算的 房地产企业还在采用传统的预算方式，仅将企业年度经营计 划逐级分解、汇总编制企业年度预算。殊不知，传统的预算 方式虽可按照会计周期（月、季、年）进行成本效益预算， 而房地产企业的一个个独立项目的建设周期较长，需在项目 决算时才能最终确定其实际的成本、利润，因此并不适合采 用一般会计周期进行成本效益预算。如人为地将年度预算与 项目预算完全割裂，仅编制年度预算而忽视项目预算的方 式，使得企业无法对项目整体的盈利状况进行总体和阶段性 的把控，从而无法确保企业中长期战略规划的落地。 业务经营预算与财务预算脱节。许多房地产企业都是 由财务部门牵头组织全面预算工作，其他业务部门只是协助 配合，提供财务部门所需要的数据而已，甚至有人认为，全 面预算就是财务预算，理应由财务部门制定和控制。这种失 去了真实完整业务数据支持而编制的财务预算只能沦为一 种数字游戏，预算编制后的执行控制管理成为一种空谈，企 业经营管理目标也无法保证实现。 预算管理与业绩考核脱节。预算管理与业绩考核应紧 密结合、相辅相成，考核不力将不能保证预算管理体系的全 面有效实施。目前房地产企业存在的主要问题包括：一是没 有清晰地划分项目开发管理链中各个责任单元以及各责任 单元职责不清；二是考核指标的设置只注重了短期利益，没 有实现项目短期利益与企业长期发展之间的平衡；三是项目 考核与组织考核之间未实现有机结合等。 二、房地产企业全面预算管理模式的选择 预算管理连接着企业外部市场竞争与企业内部管理控 制，不同的市场环境、不同的企业规模以及企业产品生命周 期的不同阶段，预算管理的重点和模式也是不同的（张云亭， 2003）。通常，全面预算管理主要分为以下四种：以销售为 核心的全面预算管理模式、以利润为核心的全面预算管理模 式、以成本费用控制为核心的全面预算管理模式、以现金流 量为核心的全面预算管理模式（张玉清，2007）。企业可以 根据行业及自身组织特点选择多种类型，形成综合、系统的 全面预算体系。 不同于传统行业，房地产企业具有鲜明的行业特点：（1） 建设周期长，经历多个开发阶段，少则一年，多则数年才能 完成，在项目决算时才能最终确定其实际利润；（2）销售受 国家政策和金融市场影响波动大，经营风险高，企业把控难 度大；（3）开发经营业务内容复杂，涵盖了从征地拆迁、勘 察设计、工程施工、销售到售后服务全过程；（4）开发投资 额大，资金密集，负债程度高。基于以上特点，决定了房地 产行业不适用于以销售和利润为核心的全面预算管理模式， 而应采取“以项目成本控制为核心，现金流量管理为重点” 的成本与现金流相结合的全面预算模式。在这种模式下应以 项目成本为起点编制预算，并对其进行动态控制，项目成本 应作为主要考核指标纳入预算考核体系，同时运用现金流量 预算来监督控制项目投资成本。以上项目成本是指贯穿整个 开发周期的综合成本，包括土地、设计、前期、建安工程、 开发间接费用、管理费用、营销费用、财务费用及各类税费 等。 三、房地产企业全面预算实施的改善方法 构建预算管理基础。一个成熟的房地产企业预算管理 基础应由三部分构建而成：一是营造全员参与的管理氛围和 企业文化，使公司上下在预算管理上达成共识，这是决定全 面预算管理能否取得实效的首要因素；二是建立预算管理的 组织体系，该体系既要依托于企业组织结构，又需要保持相 对独立，这是决定全面预算管理能否有效推进的关键主导因 素；三是健全预算管理的配套管理制度，作为完善全面预算 管理制度后的必要补充，这是决定全面预算管理能否持续改 善的关键配套工具。该配套制度应包括：明确企业中长期战 略规划、成熟的成本管理体系、稳定的组织架构和清晰的岗 位职责划分、预算绩效评估机制、完善的项目开发成本科目 体