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推行综合平衡记分卡的战略目标与实践 平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特?卡普兰和企业咨询 顾问大卫?诺顿，共同开发的一种绩效考评和战略管理工 具，其由财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个相互 联系的部分组成，为每一部分设计适当的评价指标，赋予不 同的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。该方法平衡 兼顾了战略与战术、长期与短期目标、财务和非财务衡量方 法、滯后和先行指标，以及外部和内部的业绩等多个方面， 在企业业绩评价中的优越性非常明显。因此，自创建以来在 国内外企业得到了广泛的应用。据统计，现在世界500强企 业95%以上使用综合平衡计分卡。 当今世界正面对大数据时代的浪潮汹涌来袭，技术领域 的变革，新的思维方式向管理者发出了挑战。传统企业的目 标管理方式过分重视或维持短期的财务结果，而忽视了企业 的长期利益，而且采用单一财务指标方式，无法对影响企业 长期竞争力的重要因素，如客户、流程、人力资源等目标和 指标进行衡量，这种管理方式目标的达成、质量取决于外部 环境因素。如何通过企业管理方式的变革，打造“世界级制 造”的企业梦、中国梦是企业管理要解决的一个重要课题。 一、江钻推行综合平衡记分卡的基本做法 江钻股份有限公司（下称江钻）是一个跨湖北、北京、 上海、河北、江苏五省市，跨石油机械、天然气、精细化工 三个行业的亚洲最大生产油用钻头的上市公司。江钻2009 年开始导入与应用综合平衡记分卡的战略管控体系，先试 点、后推广，经过摸索与实践，取得了很好的效果。 以实施平衡记分卡为突破口，建立起高效的战略绩效 管控机制。综合平衡计分卡的实施是对传统企业管理的革 命，它以“图、卡、表”为表现形式，以纵向要素和横向要 素为构成，它不仅克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后 性，而且强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的 管理，使得组织绩效目标的迗成有了制度上的保证。为了更 好地分析所处的战略环境，江钻通过财务、客户、内部和学 习与成长四个角度帮助管理者进行战略梳理和战略描述。在 公司进行战略分析、明确战略定位、实现战略衔接、落实战 略执行，同时使各管理层级间的功能清晰化，各部门职能清 晰化，各项管理流程显性化、制度化，强化部门间的协作， 实现公司管理价值链的整体优化，使战略与执行相一致、整 体与局部相协调、组织与业务相融合，并逐步升华成江钻管 理思想和管理文化的核心载体，系统思维、团队工作、持续 改进、快速应变、沟通理解、共同学习等一系列新的理念和 方法得到推广运用。这些新的管理方式把战略和运营有效地 链接，形成经营管理闭环，逐步形成具有江钻特色的战略管 控体系。 以平衡记分卡为纽带，实现化战略为行动。江钻的综 合平衡记分卡推行应用是全面的，是基于战略执行为核心能 力来开展的。很多企业，平衡记分卡推行之初都把“平衡记 分卡”狭隘地理解为“记分卡”。为此，江钻在推进平衡记 分卡过程中，始终注重加强描述和衡量战略的基础工作，紧 密结合公司远景和战略，把衡量指标和行动方案整合在一 起，使可衡量的指标、指标值和行动方案衡量和执行战略实 现无缝对接，达到可衡量的指标、指标值和行动方案的高度 分解和支撑。一是建立分级关键绩效指标体系。根据实现公 司战略目标的关键成功因素，建立公司层面的关键绩效指标 体系，进而制定公司级的平衡计分卡。各分子公司围绕产业 发展和核心职责，根据公司框架战略执行的路径在本单位进 行分解与协同的基础上制定本单位的平衡计分卡，最终形成 两级平衡计分卡体系。公司关键绩效指标设置原则控制在15 个左右，对HSE管理、信访维稳等专项指标，实现一票否决， 不纳入经营目标设置范围。二是综合预算确定考核目标值。 由于目标值是对未来绩效的期望，为保证指标值设置的科学 合理，首先计算以公司全面预算为基础的绩效数据，其次根 据公司平衡计分卡指标，统计整理公司历年的最佳运作信息 或前三年的平均值，以作为拟定目标值参考之用，同时采用 行业借鉴信息的方法来确定目标值。三是指标分档和权重设 置。指标值分必保值和挑战值两档，必保目标与公司下达目 标对应，挑战目标与公司规划目标对应，并对平衡计分卡四 个方面的权重进行设置。如对费用中心和利润中心的财务维 度占60%，客户维度20%,内部运营和学习成长维度各占10%; 对成本中心的财务维度占40%,客户维度占30%,内部运营 和学习成长维度各占15%。四是细化行动方案。目标及指标 的实现必须有一套切实可行的行动计划作为支撑。这套行动 计划能使所有指标的目标值得以实现。行动方案创造了结 果，通过执行行动方案的两级分解行动计划，每项分解行动 计划有具体的完成标准和时限要求，落实到人，使战略执行 得以有效管理。 以管理工具为手段，全面推进系统思维、管理协同。 建立和完善与实施平衡计分卡相配套的相关制度和支持，