福建师范大学教育学院管理心理学课件 第10章（5）.ppt

1、领导的“连续带”模式（领导“连续体”理论） ?在决策过程中，领导者常常面临这样的情况，即不知是自己决策好，还是让部属参与决策好？是集权好，还是民主好？为了解决这方面的问题，坦南鲍姆和施密特于1958年提出了连续体(continuum，又译连续带)理论。 他们认为在两种极端的领导行为之间，存在着许多中介性领导行为。它们与极端领导行为一起构成连续体 图中，从左至右，领导者的职权“运用”逐渐变弱，而部属享有的自由则逐渐增强。 2、道路-目标理论（path-goal theory） 道路-目标理论又叫目标导向理论，由加拿大多伦多大学豪斯（R.J.House）创立。 豪斯认为，领导者的行为只有在帮助部属实现他们的目标时才会被部属接受。因此，如果部属认为领导者正在为实现某种目标而和自己一道工作，而且那种目标能为自己提供利益，那么这种领导者就是成功的。 由于部属的需要是随着新情境变化的，领导者必须调整自己的行为以适应部属需要。也就是说，在某些情境中，部属要求领导者指导并设定目标。而在其他场合，他们已经知道做什么，因而只需要情感方面的支持。 工具风格的领导者对员工的活动进行计划、组织和控制。 支持风格的领导者关心员工。 参与风格的领导者与同工分享信息，并让他们参与决策。 成就定向风格的领导者为员工设定挑战性目标，并加强对成就的奖励。 每一种领导风格都只能用于特定情境，而且有赖于部属的能力和任务的结构化程度。一般来说，部属能力水平越高，领导者的指导越少。同样，任务非结构性越强，领导者应有的指导越多。 总之，领导者的行为主要在于努力协助部属找到实现目标的最好途径。 当工作任务不明确，员工无所适从时，他们希望领导者对他们的工作作出明确的规定和安排。对例行性的工作或内容已经明确时，员工只希望领导者给予生活等方面的关心，使个人需要得到满足。如果工作任务已经明确，领导者还在喋喋不休地发布指示，员工就会感到厌烦，甚至认为是侮辱。 可见，领导者一方面要用抓好组织、关心生产的办法，帮助职工扫清通往目标的道路；另一方面要体贴关心人，满足员工的需要，使他们顺利实现自己的预定目标。 3、参与决策领导理论 参与决策领导理论（又称领导参与理论）是美国心理学家弗鲁姆与耶顿于1973年创立的。 它把领导行为与参与决策联系起来，指出有效的领导应该根据不同的情况，让员工不同程度地参与决策。 一是领导者利用自己现成的资料，解决问题，作出决策。 二是领导者向下级索取必要的资料，然后自己决策；下级仅提供必要的资料，并不提供或评价解决问题的方案。 三是领导者采用个别接触的方式让下级知道情况，并听取他们的意见，然后自行取舍，作出决策。 四是领导者让集体知道有关情况，并提出意见，然后集思广益，作出决策。 五是领导者与下级集体研究问题，一起提出和评价可供选择的方案，取得解决问题的一致意见。 为了有效地决策，必须注意下列影响决策的因素： （1）决策质量的重要性。决策质量的重要性越低，花在决策上的时间或努力就越少。 （2）领导者的有关问题领域的知识。这主要指领导者单独决策所需要的信息的充分程度。 （3）问题的结构性。 这主要是指领导者知道需要什么信息和怎样才能获得信息的程度。如果领导不知道怎样获得信息，那么决策过程就需要其他人参与，而且决策时间会延长。 (36课时) 4、领导生命周期理论 这理论由俄亥俄州立大学的卡曼Karman创立。 卡曼认为，人们在考虑领导行为有效性的时候，应该把“工作行为”、“关系行为”与被领导者的成熟程度结合起来。所谓成熟程度，是指被领导者具有的知识技能和经验的多寡，以及独立工作能力，承担责任的态度和对成就的向往等，也就是心理成熟。卡曼赞同阿吉利斯的观点，认为每一个人都有一个从不成熟到成熟的发展过程，即不成熟、初步成熟 、较成熟 、成熟四个阶段。面对分别处于这四个阶段的员工，领导行为不能一成不变，而应随他们成熟度的变化而变化，这就是领导生命周期理论的精髓，可以用图来表示。 5、费德勒的权变模型（contingency model） 费德勒（F.Fiedler 1964）经过长达15年之久的研究，把人格测验与情境分类结合起来，创建了权变式的领导模型理论。 费德勒认为个人的领导风格是一生经历的结晶，因而很难改变。所以，他的权变模型的基本思想是任何个人的领导风格都只在某种具体的情境中有效。因此增强领导有效性的方法是帮助领导者认识自己的领导风格，并使之与情境相适应。 为此，菲德勒设计了LPC量表。这种量表的使用方法是让领导者对“最不喜欢的同事”作“正反两面”的评价。这种评价分数用来测定一个人对其他人的态度。一个领导者如果对自己最不喜欢的同事给予很高或较高的评价，那他会被认为是关心人或宽容性的领导者，又叫关系型领导；而那些对其最不喜欢的同事给予很低或较低评