云南财经大学企业战略管理课件第十一章 领导与战略.pptVIP

第十一章 领导与战略 本 章 要 点 领导的涵义 领导理论 领导者能力与战略的匹配 公司治理 第一节 领导的涵义 一、领导定义与领导过程 第一节 领导的涵义 一、领导定义与领导过程 第一节 领导的涵义 一、领导定义与领导过程 第一节 领导的涵义 二、领导与管理 (一)亚伯拉罕 ? 扎莱兹尼克的观点  第二节 领导理论 一、领导特质理论 第二节 领导理论 (二)现代领导特质理论 认为领导者的个性特征和品质是在后天的实践中形成的，可通过培养和训练加以造就，领导是一个动态过程。 第二节 领导理论 具有领导魅力的领导者的关键特点 第二节 领导理论 领导行为理论 第二节 领导理论 三、领导的权变理论 第三节 领导者能力与战略的匹配 要求领导者的能力必需与所选择的战略相匹配，只有这样，才能达到战略的既定目标。 匹配包含两方面的内容：一是使总经理的能力与战略类型相匹配；二是使经理班子中每个人的能力互相匹配。 总经理的类型 经理班子的组建 经理的来源 经理人员的奖酬激励 第三节 领导者能力与战略的匹配 一、总经理类型 第三节 领导者能力与战略的匹配 一、总经理类型与战略的匹配 开拓型经理的效应 开拓型总经理在剧增、扩充、连续增长三个战略中作用是递减的，在巩固、收获和收缩等战略中，难以发挥作用。 交际型经理的效应 交际型总经理缺乏创造力和精力，在实施剧增和扩充战略中不会起多大作用，但在其他战略中还能发挥作用。 第三节 领导者能力与战略的匹配 （三）总经理的技能要求 对于总经理而言，概念形成的技能和做人的工作的技能是最为重要的 概念形成技能：如宽广的视野和长远的眼光等，看清企业与环境之间关系的才能、在风险情况下做适当的决策、勤奋工作努力学习； 做人的工作的技能：是一种激励人的能力，是使一般人去完成特殊工作的能力。如清楚表达目标和方针、乐于听取他人的意见；公正、无私、诚实；具有通过合理分配、奖罚分明来充分发挥雇员能力的能力；突出的个性；具有建立起一个领导班子并创造出和谐气氛的能力。 第三节 领导者能力与战略的匹配 综合以上要素，将总经理分为四种类型： 革新分析型——攻势型的革新者，同时也是良好的组织者 革新直觉型——攻势型，也是是独裁型的革新者 保守分析型——理论家型，追求完美，不做冒险的事 保守直觉型——倾向于传统的一贯做法 选择与战略相匹配的总经理类型时，要充分考虑公司所处的发展阶段，在公司发展早期、规模小、产品单一时，革新直觉型总经理较为合适，但随公司规模扩大和产品多元化，革新分析型总经理较为理想。 第三节 领导者能力与战略的匹配 （四）、不同经营单位战略需要不同的经理类型 一个公司具有多项不同的经营业务 每类经营单位采取不同的战略 经营单位经理人员的能力必须与其采取的战略相匹配 美国通用公司与麦肯锡咨询公司发展的行业吸引力——竞争地位矩阵法，采取不同的经营单位由不同类型的经理来领导，形成战略与经理能力匹配的理想模型。 不同经营单位战略所需要的经理类型 第三节 领导者能力与战略的匹配 二、经理班子的组建 第三节 领导者能力与战略的匹配 （一）? 组建经理班子的原则 组建一个经理班子时，应遵循班子成员能力互相匹配的原则，即使经理班子中各成员之间的能力互相补充、互相匹配，形成班子集体能力的优势。 经理班子的能力组合包括四种能力组合的模式（由美国学者夏克·阿代兹提出） P--提供劳务或产品生产技术能力(生产率） A---计划、组织和控制集团活动的管理技能（管理重要性） E---适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质（企业家能力） I---调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能（综合能力） 第三节 领导者能力与战略的匹配 三、经理的来源 第三节 领导者能力与战略的匹配 三、经理的来源 第三节 领导者能力与战略的匹配 四、经理人员的奖酬激励 第三节 领导者能力与战略的匹配 四 经理人员的奖酬激励 第四节 公司治理 公司治理及其主题 董事会及其构成 经理层及总经理 第四节 公司治理 一、公司治理及其主题 第四节 公司治理 一、公司治理及其主题 第四节 公司治理 一 、公司治理及其主题 第四节 公司治理 （二）公司治理的主题 第四节 公司治理 二、 董事会及其构成 二、 董事会及其构成 第四节 公司治理 二、 董事会及其构成 第四节 公