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IBM：企业文化多走一步后的战略转型 “IBM之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋 予的内涵，无论在GE、可口可乐、还是在摩托罗拉、惠普 都能不同 程度地看到 这就是商业逻辑底线，也是企业之 所以基业常青的根本源泉。 “IBM能够成为一家优秀公司、并历经兴衰仍然持续的 根本原因，其实在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的 注定__并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功， 但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企 业。 从IBM近9 0年的发展历程中，我得到一个感受 成功自有道理，但持续之道却可能在创始人那里就大致注 定 并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功， 但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企 业。 这种注定我称之为企业家的“第一推动”。之所以要提 出这么一个词，就是因为我觉得“客观环境”并不能解释 企业行为的全部。如果我们去看那些“持续”的优秀公司， 我们会发现在惠普、GE，在摩托罗拉、宝洁，都可以不同 程度地看到它的第一代创始人创造的“公司之道”。 员工、客户与产品金三角构造的“第一推动” 从沃森父子（小沃森1956年任I BM公司的总裁）一直强 调的若干准则中，可以总结出IBM 调的若干准则中，可以总结出IBM的基本信仰 (‘IBM 之道” 从员工、客户与产品三个方面清楚地表明了 IBM的原则底线。 员工：尊重个人 IBM强调，公司最重要的资产是员工。在纽约州阿蒙克 的IB M总部，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字 样，停车场也没有为高层预留位置，没有主管专用餐厅。 相反，管理人员必须尊重任何员工，每位员工必须尊重顾 客，即使对待同行竞争对手也如此，公司的行为准则规定， 任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。 顾客：高品质的客户服务 老托马斯?沃森是销售员出身，所以他对顾客有着特 殊的感受。为此，他特别训令IBM将是一个“顾客至上” 的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。 因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对 顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。每年，每一 位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司 内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。 产品：精益求精 IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查 市场看是否满足对品质的要求，使员工有一种对产品精益 求精的使命感。I BM希望自己的环境能够创造出一种气氛， 这种气氛非常利于培养出优异的人才。在IBM，每个人都 不可以自满，都要努力争上游。 往前多跨了一步 IBM之道从真理成为谬误 整个七八十年代，IBM都得意洋洋地沉浸于行业霸主的 优越感中，但进入90年代，IBM却突然发现，自己被PC的 新潮流抛弃了。业界普遍认为，IBM从硬件到软件大小通吃 的年代己经结束，取而代之的将是微软、英特尔这样专注 于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士纳 并不这样看，在他看来，I BM的衰落表面上是战略上的失 误，即IBM从战略方向上固守大型机而错过了 PC大发展机 会，放弃了芯片与操作软件的主动权，给了英特尔和微软 以大发展的机会，但事实上，在这种失误的背后是IB M文 化出了问题，“真理往前跨了一步”，成了谬误： “对人的尊重”：再往前一步就是封闭与保守 持续的成功使整个IBM充满着这样一种信念：IBM对一 切问题都胸有成竹。这种情况下，对人的尊重就变味了。 IBM 一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：“对人过 分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差， 人们出于尊重仍然会说，‘非常感谢，我们知道你尽力 了。’”长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见 一致，导致了 IBM全公司的封闭与保守。微软曾要求IBM 购买它1 0%的股分，但IBM不屑一顾。IBM可以开发关系数 据库(Re lationalDa tabases)，但却将这一机会让给拉 利?艾利逊(Larry Ellison),把Oracle建成了一家著名的 软件公司。 对人尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结 不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之 一。比如IBM当年为制造360系统电脑，建了 5家工厂， 使得6 0年代到80年代的2 0年间，员工人数从不到10万 人上升到40 .7万人，但在90年代初连续亏损时，许多改 革措施一碰到不解雇政策就无法进行下去。 高品质的服务：再跨一步就是对现实利益的满足 当IBM具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客 之间的互动关系就成了 I BM单边关系，整个商业游戏变成 了 IBM的独角戏。当时流传的话是，要使IBM的员工有所 行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。 “精益求精”再往前一步就成自我为中心 持续的成功使IBM充满自信。