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浅析平衡计分卡与政府绩效评估 【摘要】20世纪80年代以来，政府绩效评估越来越受 到公共管理界人士的关注。90年代产生于美国的平衡计分 卡首先做为企业绩效评估的一种有效工具，从财务、顾客 服务、内部经营过程、学习和成长四个层面对企业的绩效 进行了有效的评估，极大地促进了企业的发展。对于政府 部门来说，根据自身的特点和实际，将平衡计分卡进行适 当的修正，构建出适合于政府绩效评估的框架体系，将会 极大地提高政府绩效评估的质量，促进政府绩效评估事业 的发展，全面提高政府的执政能力建设。 【关键词】平衡计分卡；政府绩效评估；模型 诞生于20世纪9 0年代初的平衡计分卡理论，以其理 论的完备性和被应用的广泛性被管理界公认为是本世纪最 为全面和科学的管理理论之一。平衡计分卡是由美国哈佛 商学院的教授罗伯特.S.卡普兰（）和诺兰诺顿研宄所的首 席执行官戴维.P.普顿（）共同提出的，是一种绩效评估和 管理的工具。自提出以来，普遍应用于西方企业界的绩效 评估，并取得了巨大的成功。鉴于平衡计分卡在企业绩效 评估中的成功运用，对其作适当的修正与完善，同样适用 于非营利事业机关，尤其是政府机关。在政府绩效评估中 采用平衡计分卡这一系统，更有利于我国政府贯彻科学发 展观及构建和谐社会的伟大实践，提高为社会服务的绩效， 全面促进政府执政能力的改进。 一、平衡计分卡 （一） 平衡计分卡的提出 平衡计分卡（TheBalanc edScorecar d, BSC）,是在美 国诺兰诺顿研究所的研宄课题“衡量组织的未来绩效”中 提出的，此项课题的带头人是美国哈佛商学院的教授罗伯 特.S.卡普兰（）和诺兰诺顿研宄所的首席执行官戴维.P. 诺顿（），他们经过为期一年的研宄和讨论，提出了一整套 用于企业绩效评估的理论，此理论一改过去企业绩效评估 只单纯以财务指标体系为主的评估方法，又加入了完善的 非财务指标体系，从而形成了财务与非财务指标体系并驾 齐驱的完整绩效评估理论。1992年，卡普兰和诺顿在《哈 佛商业评论》杂志上发表了他们的第一篇平衡计分卡的论 文《平衡计分卡__绩效驱动指标》，首次提出了平衡计分 卡的概念。接着，他们又在《在实践中运用平衡计分卡》 和《运用平衡计分卡作为战略管理系统》上对此理论进行 了不断的完善，直到《平衡计分卡：一种革命性的评估和 管理系统》和《战略中心型组织》的出版，平衡计分卡已 发展为一套十分完备且适用性强的理论。 （二） 平衡计分卡的一般模型 平衡计分卡是从企业发展的战略出发，将企业及其内 部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标， 然后再把目标分解成由财务状况、顾客服务、内部经营过 程、学习和成长在内的多项指标组成的多元素绩效评估系 统。（如图1所示）。 财务方面。企业作为营利性机构，财务方面的指标 是用来衡量企业的战略是否为改善最终的经营成果作出贡 献的，是其他三个方面的出发点和落脚点，企业在顾客服 务方面，内部经营过程方面，学习和成长方面所进行的一 系列的努力都是为了增加企业利润，实现财务目标。这一 方面的目标是为了解决“股东如何看待我们”这一问题 的，具体指标由企业利润、投资回报率、销售增长率和经 济增加值（EVA）等。 顾客服务方面。随着市场竞争的日益加剧，争得顾 客即是争得了市场份额。顾客服务方面的具体指标设置有 顾客满意度，获取新顾客的能力、挽留老客户的能力、顾 客的获利能力以及市场份额等，是为了解决“顾客如何看 待我们”这一类问题的。 内部经营过程方面。所谓内部经营过程，就是企业 制造并销售产品以及最后提供售后服务满足顾客需求的一 系列活动。在这一流程中，企业应善于发现自己的优势或 不足，抓住那些对顾客满意度影响较大的组织或业务流程， 强化优势，弥补不足，建立起高效率和高质量的组织和流 程，以契合顾客对企业的要求， 设置包括三个方面：创新指标，从新产品研究开发成 功率、新产品开发所用时间、比其他企业率先推出新产品 的比例等方面来衡量；运营指标，对此方面企业一改过去 单纯以成本为主的衡量方法，将衡量指标扩展为三个，即 时间、质量、成本。时间的具体衡量指标为产品生产时间 和经营周转时间，质量侧重于产品的合格率、次品率以及 返工率等，成本则从生产产品和提供服务所耗费的时间和 原材料、劳力等指标方面进行衡量；售后服务指标，这主 要是衡量企业售出产品或服务后，给顾客提供服务的质量， 主要衡量指标有企业对产品故障的反应时间和处理时间、 售后服务的一次成功率等。这一方面解决的是“我们的优 势是什么”这一类问题。 学习和成长方面。为了弥补企业现有的生产能力与 达到企业目标所要求的生产能力之间的差距，企业要不断 地学习，以改善内部经营，为实现长期目标提供保障。企 业的学习和成长主要体现在人才、信息系统和组织程序三 个方面。人才方