课件：管理学九讲组织结构及其计.ppt

案例分析：如何实现新老交替 约束条件：为了既维持当前的业绩，又能开拓新市场，就必须既用老人又用新人。 约束条件：老人为了自己的利益不愿意带新人和推销新产品，新人愿意推销新产品但需要有时间成长。 解决思路：老人做老事，新人做新事；由老人维持当前的业绩，由新人保障将来的业绩。 具体方法：在保持原有销售部门的同时，增设新产品营销部门，由新人负责开展 THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 组织机构图 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。 一个组织通常应包含的组织机构 总经理 参谋部门 综合管理部门 职能管理部门 综合服务部门 业务管理部门 业务服务部门 业务部门 部门职能说明书基本要素 部门职能说明书 部门基本信息 部门职能描述 部门主要责任 部门主要权力 部门岗位设置 基本 信息 分管上级 对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。 下属部室 部门本职 描述部门“做什么”，概括了主要的工作 部门宗旨 阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。 根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。 主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。 合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。 部门内的岗位设置与定编方案。 岗位结构图 这是一家什么类型的企业？ 岗位职责说明书的元素说明 岗位职责说明书 岗位编号 为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 职 系 所属系列（如技术系列、管理系列等） 职 级 通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。 薪金标准 直接上级 对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。 直接下属 晋升岗位 反映该岗位未来的发展空间 岗位概要 以一句话概括该岗位主要的工作 工作描述 分为重点工作、一般工作 主要责任 该岗位所承担的责任。 岗位权力 为完成岗位职责而应当具备的权力。 任职资格 从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件 重点工作与一般工作： 为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。 为便于记忆，各条工作前以4－6个字做为提要； 与部门职能对应： 每一项部门职能都能分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都是部门职能的体现 主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。 岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。 职级：与责任相对应的报酬 流程及其作用 业务流程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 业务流程图是用一些经过归纳得出的标准图例，加上简捷的文字组成的用以说明或描述管理或业务程序的示意图。 二、常见的组织结构形式 由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。 有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。 常见的组织结构形式有： 直线－职能制 事业部制 模拟分权制 矩阵制 项目组 委员会 直线—职能制 总经理 办公室 财务部 销售部 采供部 一车间 三车间 二车间 一班组 三班组 二班组 工艺科 质检科 THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 事业部制 总经理 办公室 财务部 人力资源部 投资部 事业部A 事业部C 事业部B 销售部 采购部 工厂A 工厂B 技术部 管理部 模拟分权制 总经理 办公室 财务部 人力资源部 供销部 第一生产阶段 第三生产阶段 第二生产阶段 质检科 管理科 A车间 B车间 工艺科 矩阵制 总经理 销售部经理 制造部经理 开发部经理 销售部人员 A项目经理 B项目经理 销售部人员 制造部人员 制造部人员 开发部人员 开发部人员 直接领导 间接领导 B项目经理 销售部人员 制造部人员 开发部人员 项目组 项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。 项目组的特点：根据任务需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成，小组也就解散。项目组的人员不固定。 项目组的优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员