如何跨地区建立和管理虚拟销售团队.docxVIP

如何跨地区建立和管理虚拟销售团队 主题列表 核心概念 管理虚拟团队 建立成功基础培养团队认同感和协作精神 通过沟通使团 队成员同心同德 辅导虚拟团队 制定技术决策 实施技术 使用实时会议技术 步骤 召集虚拟团队的步骤 与虚拟团队沟通的步骤 建立技术基础的步骤 创建工作 计划的步骤 建立借书馆的步骤 文件版本管理步骤 技巧 电子邮件的写作技巧 发送语音邮件的技巧 召开电话会议的技巧 发送传真的 技巧 建立项目网站的技巧 选用沟通媒介的技巧 练习说明 工具 虚拟团队成员的联系信息表 虚拟团队组建工作表 职责确定工作表 文化检查 工作表 虚拟团队的工作计划 主题摘要 本主题将帮助您: 了解虚拟团队的优势与面临的挑战打下坚实的基础，确保成功万无一失建立虚拟社区， 促进协作与持续交流训练一支您看不到的团队利用技术使虚拟团队组织有序、朝气蓬勃、 咼效咼产 管理虚拟团队 什么是虚拟团队？ 虚拟团队指的是主要通过非面对面的沟通方式（例如电子邮件、语音邮件、电话、视频 会议和网络论坛等）建立起来的团队。今天的许多团队在一定程度上都是虚拟的，也就是说 这些团队屮有的成员和其他成员不在同一个地方，其成员可能包括世界各地的公司员工、主 要供应商的代表，还可能包括重要的客户。有些团队是真正意义上的虚拟团队，其成员很少 甚至从不会面。尽管如此，虚拟团队却是真实的团队，他们如果能够出色地完成任务，将给 公司带來很多优势。虚拟团队的益处 虚拟团队能为公共部门和私营部门的企业提供大量机遇，这是在同一地点工作的团队所无 法企及的。例如，虚拟团队可以： 小时运作：由于虚拟团队几乎是在世界各地工作，因此公司可以全天24小时营业。 当汉堡的下班时间到了，帰拟团队在徳国的成员可以将他们白天的工作成果传递给位于纽 约的美国同事。而这些美国成员就可以从德国同事结束的地方开始他们的工作，最后他们再 将自己一天的工作成果传递给位于澳大利亚悉尼的另一个小组。就像接力赛跑一样，这些团 队成员不断地交换接力棒，使工作持续向前进展。 利用多元化：虚拟团队使公司更容易将高度多样化的一群人聚集在一起，他们的技能、 经验以及对客户的了解和业务知识各不相同。 举例说明：一支产品研发团队正在研发一种面向全球市场的新型家用电器。经过特意安排, 其团队成员分布在北美、欧洲和亚洲，并且都是当地人。这种安排使得团队更能了解不同国 家的顾客喜好与产品使用状况，并将这些国家的安全与电力标准也考虑在内。 这支虚拟团队呈现出的多元文化增强了他们开发成功产品的潜力。如果将产品交由单个研 发部门的一个团队来开发，可能无法取得这样的成就。 虚拟团队的挑战 虚拟团队的管理原则基本上与管理同地点团队相同。虚拟团队的管理者必须确保目标明 确、聚合所需的技能、贏得团队成员的投入等条件。他们还必须鼓励充分协作和信息共享, 并设置奖励以激发员工为团队目标而努力。但是虚拟工作究竟有什么不一样的地方？虚拟 团队的领导者又将面临着怎样的挑战？ 虚拟团队会带来两种独特的挑战： 管理挑战：虚拟团队的领导者如何将自己的团队管理知识运用到协调虚拟工作中去？ 技术难题：虚拟团队的领导需要怎样的工具來使团队成员保持相互联系、沟通与协作？ 以下“核心概念”将详细探讨这些挑战，并将就如何有效管理和领导虚拟团队提供建议 建立成功基础 虚拟团队的领导所承担的责任与管理同地点团队的领导者很相似。然而，在虚拟团队中工 作出现偏差的机率要高得多。虚拟团队的领导者如何才能为成功建立一个坚实的基础？可以 考虑以下原则： 确定愿景与目标 所有团队都需要界定清晰的愿景与目标，但与同地点团队相比，虚拟团队可能更难以达到 这样的清晰度。毕竟，在同一个地点工作的团队只要有称职的成员，就能够凭借彼此靠近的 优势明晰模糊的愿景，修正界定不清的目标，将一个不够明确的项目变成一个切实可行的项 目。他们可以在走廊里、在午餐时、在停车场里交谈，把问题和误解一一澄清。 虚拟团队就没有这种条件了。跟其他所有团队一样，虚拟团队也会在工作过程中检查并调 整自己的目标，但为了成功，它还应该在一开始就制定出最清晰的愿景和总体目标。目标应 该是具体的、可衡量的，这样在工作结束时，团队可以対照当初确立的目标了解自己是否収 得了预期的结果。确定角色与责任 与团队愿景和目标一样，虚拟团队成员的角色与责任也必须从一开始就明确界定。否则虚 拟团队就可能会陷于混乱之中，并导致团队成员彼此重复劳动。 及早了解各自的角色将有助于确保团队成员承担起独立的任务，并把他们的工作视为整体 工作的一部分。通过一起工作，团队可以了解应该做什么并确保有人会去做。 明确工作流程与预期结果 虚拟工作场所要求有清楚、透明的流程（决策方法、工作方法、工作计划、程序）和成果 （可交付成果、记录、阶段性成果、结果、文件）。透明的意思就是指