第六章-绩效评估.pptVIP

* * 比如评价等级是从1级到7级，他们很有可能把大多数被评价者评定在3、4、5三个等级上。不利于真正反映被评价者之间的绩效差距。 可以通过强迫排序法或交叉排序法来加以改善。 * 评估者的个人偏见（personal bias） 指评估者的价值观念或偏见歪曲了评估结果。在进行各种评价时，可能在员工的个人特征，如性别、族群、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平。评价者个人偏见可能表现在：对与自己关系不错、性格相投的人会给予较高的评价；对女性、老年人等持有偏见，给予较低的评价等。 * 比如有关对护士的评价研究发现： 在30-39岁的年龄段时，主管对他们的评价与他们的自我评价基本相同。 在21-29年龄段时，主管评价比自我评价要高，而在40-61年龄阶段时，主管评价比自我评价要低。 通常认为年龄与工作绩效之间的负相关关系。 许多公司内部都存在评估者的偏见，诸如某位主管对于其心腹的绩效评估标准特别宽松，但对于圈外（Outer Group）的部门员工则是一切从严判定。 高层管理者审核经理所做的评估结果，有助于纠正这一问题。 * 三、克服误区的方法 建立完善的绩效目标体系 选择恰当的考核主体 选择合适的考核方法 对考核主体进行评价 具体讲有： 1.对考核者进行相关的培训，确保考核者对上述几种在绩效考核过程中容易出现的问题以及正确的做法都有清楚的了解，有助于在实际工作中避免问题的出现。 2.选择正确的绩效考评工具和方法。 * 3、通过评估面谈加强对评估的管理 评估面谈的意义 影响评估面谈 成功的因素 主管让下属了解了解评估结果 主管与下属一起分析评估结果 主管向下属提出工作建议 下属向主管提出工作的困难 共同提出改进的方案 让员工参与评估过程。 采用更多的正激励方法 面谈前让管理者和员工做好准备 评估结果应与薪酬紧密相关 Human Resource Management * 第三节 绩效评估的基本方法 Human Resource Management 绩效考评来自西方，自然带有非常浓厚的西方背景。西方企业在进行绩效考评的过程当中，首先追求的不是有效，而是合法。但在中国，恰恰相反。 * 绩效考核的方法 方法种类 主要特点 比较法 个体排序法 配对比较法 人物比较法 强制比例法 简单、容易操作 适用于作为奖惩的依据 无法提供有效的反馈信息 无法对不同部门之间的员工作出比较 量表法 评级量表法 行为锚定评价法 行为观察量表法 混合标准测评法 具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核，结果横向比较等 开发成本较高，需要制定合理的指标和标准 描述法 业绩记录法 能力记录法 态度记录法 综合记录法 提供了对员工进行考核和反馈的实施依据 一般只作为其他靠发方法的辅助方法来使用 * 比较法（Comparative Methods） 相对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。 具体方法有： 个体排序法 配对比较法 人物比较法 强制比例法 * 个体排序法(individual ranking)示例 部门：财务部 员工人数：10人 姓名 序号 姓名 序号 A 10 F 5 B 7 G 9 C 6 H 8 D 1 J 2 E 4 K 3 * 配对比较法（paired comparison method） * 人物比较法示例 被考核者 考核项目：工作积极性 基准人物姓名： 档次 姓名 A B C D E 甲 乙 丙 丁 戊 注意：与基准员工相比，在相应栏目中打钩 说明：A为更优秀；B为比较优秀；C为相似；D为较差；E为更差 * 强制分布法（forced distribution method） 使用这种方法意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评分者分别分布到每个工作绩效的等级中去。比如，可以按照下面的比例原则确定员工的工作绩效分布情况： 强制分布法的特色：原来使用的图尺度评价法的时候，有可能将每个员工的评分都打得很高，不能体现差异性，使用强制分布法是为了在员工中形成更大的绩效差别，比较容易挖掘出特别优秀的人来。当另一方面，有可能在某个部门中，有某类等级确实无人合适的问题，这时是按照员工的绝对绩效类评价，还是仍然对他们的相对绩效评价就引起大家的争论。 * Forced Distribution on a Bell-Shaped Curve * 该法类