《跨部门沟通》培训课件.ppt

跨部门协作 * 协作 摩擦 态度不好 命令的 口气 反映缓慢 缺乏规划 不尊重 瞎胡闹 对接人 过多 分工 不明确 缺乏 统一协调 增加 负担 质疑 描述跨部门协作矛盾的词汇 学科 师资 教研 运营 11 10 9 2 2 1 课前作业中对跨部门协作矛盾例举现象或事例的统计 一、“协作”问题是怎么出现的？ 问题的实质 协作效率 低 专业能力 弱 强 专业能力是为了发挥单个人或部门的专长，强化某个领域的深度，是社会化分工的需要； 协作效率是如何协调不同部门有效的完成同一个目标。 组织目标 组织目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是专业能力的加强，往往是高效率和强专业能力的结合 高 二、什么让这个问题变的更复杂？ 切蛋糕 帕累托改进 真相？ 两种人 共赢？原则、周期！ 要满足家长加名额的需求，就不满足班级限额的要求； 要满足职能管理的要求，就不能满足业务急迫需求（偷袭珍珠港）； 三、案例 举一个跟材料中类似的实际案例，说明这个案例的实质，及解决方案。 四、解决：归纳为五个方面 一、心态方面 二、流程方面 三、沟通机制方面 四、绩效体系方面 五、培训和知识沉淀方面 一、心态：成就“内部”客户 问题共担，成就共享； 发号施令，不是解决问题的办法；一起寻找解决之道；以理服人、以情动人；我们想得到权力，但我们承担责任了吗； 好的演员需要好的剧本 * 二、流程的改进 有什么好的 想法？ 二、流程的改进 提前计划 及时反馈机制 信息自动化建设（打电话到现在还是到BI组导 数据） 谁来优化流程？ 三、沟通机制 学科 师资 班级 教研 运营 面谈 其次。例行的重要工作，都会有各部门参加的项目启动会 较多。尤其是涉及大的项目 其次。 较多。讲义修改与大纲调整；新技术推动与研发；出书宣传等。 较多。每半个月与学科负责人进行问题的沟通与讨论 邮件 最多。各类通知都会通过邮件发送。临时性工作依靠邮件沟通 比较普遍。常规工作都是通过邮件 最多。续报和短期班的沟通频率最高 较多。时间节点确定后发邮件提醒；会议的时间确定，面谈的时间确定；会议之后议题的确定。 普遍使用。比如学科新开出班型或有新的消息通知家长时。不紧急的事情 电话 较少 较少，一般是比较紧急的突发事件 较少 相对较少。如分校的讲义反馈之后的具体问题处理；学科需求沟通。 视情况。如各部门需要下发外呼时会电话沟通。其他紧急情况 三、沟通机制的改进 类别 发起 监控反馈 日常沟通 1、每周每个学科（小低、小高、初中、高中、英语、语文）开横向沟通会；师训、教研、运营设对应接口人参会；师训、教研、运营的部门内周会在横向沟通会后召开； 2、周报发给上级，同时抄送相关接口人； 3、明确跨部门问题的第一责任人是学科； 会议要落实具体工作，责任人、时间节点、完成情况要反馈、定期总结（下同） 长期班/短期班 1、每半年做一次规划会议；（班次、收费、随材、） 2、学科为第一责任人； 活动 1、每两周的横向沟通会上，做一次规划； 投诉 1、校长是第一负责人；2，学科是二级组织解决者； 突发性活动 1、需校长确认；2，紧急沟通会议； 四、绩效考核体系 * 学科 师资 班级 教研 运营 考核指标 长期班、短期班招生人次 续报率 家长/学员满意度 续报率 AS教师保留率，退费率， 班次变动。 招生目标开班量完成率； SAB级老师带班比例； 老师跨三区比例； 变动率 对员工，会根据重点工作内容进行微调。 对干部，考察： 常规工作 人才培养与团队建设 工作改进 管理能力提升 服务中心主要以服务和业务专业度为主进行考核， 呼叫中心以服务、营销、专业度进行考核 考核方式 主管、副主任、主任，半年签一次绩效任务。 普通员工，由上级主管每个月初与员工沟通当月的重大事件，所占比例；月末会由主管再与员工访谈，确定绩效分数。 以月为单位，由上级考核直属下级。先由员工自评，然后由上级复评。考核要素上，会根据每个月的工作重点不同而变化。 以月为单位进行，并会结合绩效面谈 每个月的绩效考核后会有相应的员工面谈，对员工的绩效以及努力方向做确认，并进行相应激励。 而且每季度都会进行绩效考核方案的优化 员工评价 对员工起到了一定的激励作用 上级领导和下属当面沟通绩效，员工重视程度有所提高。 明确了班级组的工作方向，大大提升了员工的工作积极 员工对绩效基本上比较认可 非常满意 四、绩效体系的改进 没有一致的绩效指标，就没有一致的行动； 要有互评；协作文化上、流程制度上… 五、培训和知识沉淀 学科 师资 班级 教研 运营 新人入职培训 有专人导师； 去年为期八周的新人培训 入职培训，主要是通过学习手册和每当重要工作节点的内部分享来进行。 有专人导师； “试用期工作计划表” 有专人导师 以《教研手册》为主要内容，为期3个月 内训组负责，每月培训两次，每