业务流程设计与优化培训讲义.ppt

索赔工作流调查——索赔代表（续） （接上表） 附加单位 如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录、日志、以特定形式） 谁批准申请？ 谁输入附加单位？ 代位偿清 代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章） 输入代位偿清要收集哪些信息？ 索赔结算 在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入） 结算金额如何批准？（支票申请单、日志、结算通知） 支票是否交给你以发送出去？ 最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文档归档、将文档交给主管） 文档 按时间表案例多久重审一次？ 案例重审时看哪些文档？ 你多久上报文档的状况报告？ 内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化 为什么要了解现状流程（As-Is Process) 思考：能否跳过这一步？ 了解现状流程的理由： 为了识别流程改进机会点 关注事实而非印象 建立绩效改进的基线 显示利益相关者 识别与其他流程和系统的关联性 现状流程建模面谈的准备工作 在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作 创建故事板 选择一个墙上可以张帖的会议室或房间 材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等） 将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果 创建故事板 在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模 黄纸贴的革命－记录和整合头脑风暴的结果 如何使用黄纸贴？ 现状流程建模面谈－－记录现状流程活动、流程角色、流程问题点 现状流程评估和分析－－记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议 未来流程设计－－记录未来流程的改进点、活动、角色 黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果 面谈的基本规则 通过与雇员代表面谈，来完善故事板 借力 安排充足的时间 安排单独的会面地点 创造友好的氛围 积极地聆听 选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者） 面谈的步骤 面谈计划(Plan to interview,P) 面谈预演(Rehearse interview,R) 面谈开始(Open interview,O) 收集数据(Collect data,C)—开放式提问、事实型提问 面谈结束(End interview,E) 面谈总结(Summarise interview,S) 面谈综合(Synthesize interview,S) 面谈的主要步骤可以概括为“PROCESS”： 创建现状流程模型的技巧 面谈时五个关键的问题 What makes it go? Is anyone else involved? Does the name of the step accurately convey the result? Are all outcomes shown? If there is a handoff,how does it get there? One more question: Can we stop now? 综合面谈结果，建立现状流程模型 创建现状流程模型的难点 应该如何应对这些困难呢？ 缺少参与 黑箱区域 将现状流程与未来的理想流程混淆 不能达成一致或多种流程版本 内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化 评估是基于部分现状、部分未来 了解现状流程 设计未来流程 评估现状 评估时两类流程都考虑 流程现状评估和分析的关键步骤 关键步骤之一：确认流程的目标 确定流程的主要测评指标 对流程的愿景和目标达成一致 流程结构化设计的三种流程图工具 可以用逻辑流程图描述高端的流程 高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程 内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化 可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程） 识别流程中的客户接触点 流程图的活动框 流程图的活动与角色的匹配关系 同一时间发生的活动垂直排列 活动之间的逻辑关系 流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式