企业战略环境分析讲义.ppt

4、用户的压力 用户的压力取决于以下8个因素： 1、用户的集中程度。2、用户从本行业购买产品的标准化程度。 3、用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重。4、转变费用。5、用户的盈利能力。6、用户后向一体化的可能性。7、本行业企业前向一体化的可能性。8、本行业产品对用户产品质量的影响程度。 5、替代品的压力 （1）引起替代的原因 （2）替代品的种类 （3）替代的经济性 （4）替代品的替代途径 具体见P68-71 五、竞争对手选择与分析 （一）竞争对手的选择 大多数企业都把竞争对手视作威胁，实际上，在许多产业中合适的竞争对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。 合适的竞争对手的存在可以为产业发展及企业发展带来多方面好处：增强竞争优势，改变户业结构。有助于市场开发，扼制新进入者。 （二）企业竞争对手分析 1、企业竞争对手分析框架 波特认为：分析竞争对手的目的是了解每个竞争对手可能采取的战略行动及其获得成功的可能性，各竞争对手对其他企业的战略范围内的行动可能作出的反应，以及各竞争对手可能发生的产业变迁和对环境范围变化可能作出的反应等。 竞争对手分析框架——五要素模式 竞争对手是如何评估 自身实力的？是如何评 估所在行业成长性的？ 竞争对手的能力分析 竞争对手的优势分析 竞争对手的反击策略： 1.竞争对手是否满意目前的地位？ 2.竞争对手将有怎样的战略转移？ 3.竞争对手脆弱之处在哪里？ 4.迫使竞争对手采取最大和最 5.有效的报复行动的重要因素是什么？ 1.竞争对手未来的目标是什么？ 2.竞争对手的动力是什么？ 3.竞争对手各管理层目标及 综合目标是什么？ 1.竞争对手现行战略是什么？ 2.竞争对手在做什么？ 3.竞争对手能作什么？ 4.竞争对手当前如何竞争？ 第三节 利益相关者分析 利益相关者包括雇员、管理人员、股东、顾客、供应商以及社团。其中内部股东和管理人员，尤其是高层管理人员，直接参与战略决策过程，而一般雇员除参与战略实施外，也要通过其他途径和方式(如工会或职工代表大会)反映他们的期望和要求。 同样，外部利益相关者也试图通过各种方式对战略管理施加影响，以维护他们在企业内的利益。然而，不同的利益相关者对企业的期望和要求是不同的，而且常常产生冲突。 一、确定利益相关者及其地位 (一)权力／动力矩阵 (二)权力／利益矩阵 二、利益相关者的权力来源与评估 前面我们分析了利益相关者的期望以及企业在战略管理过程中对不同利益相关者应采取的态度和策略，但这些都是建立在对这些利益相关者的权力有明确认识的基础上的。因此，在明确利益相关者在权力／动力、权力／利益矩阵上的位置之前，首先需要评估不同利益相关者的权力大小，了解它们的来源及是否可以转移等。 (一)组织内权力的来源与评估 组织内的权力可由很多方式产生，下面是最常见的几种权力来源。 1．等级制度 2．影响力 3．对战略资源的控制 4．拥有专业化知识或特殊技能 5．对环境的控制能力 6．行使判断和处理权 (二)外部利益相关者的权力来源 虽然组织内的利益相关者更多地参与战略制定和实施过程，同时他们的影响也更直接，但外部利益相关者的权力制约和影响也不容忽视，在外部资源比较稀缺或市场比较动荡的情况下尤其如此。外部利益相关者的权力有以下几种来源。 1．资源占有或控制 2．参加战略实施 3．内、外部利益相关者之间的联系 * Thank you! 企业战略环境分析 本章主要内容： 第一节 宏观环境分析 第二节 行业结构分析 第三节 利益相关者分析 企业战略环境分析是战略制定与实施中最为基础的一个环节，是企业进行战略规划的第一步。 通过战略环境分析，企业可以对外部环境和机遇与威胁以及企业的利益相关者有深入的了解。 使企业战略制定者明确自己企业的定位，把握好企业战略方向。 第一节 宏观环境分析 企业战略管理要求企业领导人必须要有宏观环境观念。 企业领导人一定要跳出自己的办公室，跳出自己的办公大楼，站在高处俯视企业，才能对企业经营状况有全面了解。 宏观环境就像是大海。企业就像是大海中的一条船。 企业宏观环境主要包括六个方面，即企业的政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会环境和文化环境。 通常所说的PEST是指政治(Political)环境，经济（Economic）环境,社会（Social-cultural）环境和科技（Technological）环境。 一、企业政治环境分析 政治环境对企业影响的特点： 1、直接性：即国家政治环境直接影响着企业的经营状况。 2、难以预测性：对于企业来讲，有时难以预侧国家政治环境的变化趋势。 3