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管理咨询次报告 —组织结构调整建议报告 （讨论稿）   2002年7月1日     目录 公司总部管理模式的类型及启示 相关法律法规及启示 杰赛现有组织架构中存在的问题 组织架构设计方案 过渡方案详细描述 相关部门组织架构设计前后比较 公司总部可以创造的价值 总部创造 价值的功能 改变公司业务单位的组合 强化 组合的绩效 如何创造价值 创造一个整体性的远景目标和架构(包括发展更精湛的战略远见) 规划资源的分配(包括业务单位的购买和出售) 扮演严格的监管角色，建立起企业文化和流程 确保业务单位之间的价值创造 具体行动 建立集团的战略性方向 质询/审核业务单位的战略 分配资金及审核重大投资方案 规划公司组织架构 质询/审核重大决策 监控业务单位绩效 决定高层主管的人选，并激励他们 提出改善举措 协调单元之间关系和相互支持 提供部门指导方针 提供中央服务 创造最 大的股 东价值 总部职能的几种模式 业务组合 组织架构 协同绩效规模 战略建构式 战略控制式 决策的重要性/风险/时间限制 机构成熟度 业务业绩 行业动态 决定因素 典型活动 范例 经营 战略计划 战略指导方针 财务 提出并领导大部分的投资计划和改善方法 介入每月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策 联合利华 沃尔玛 麦当劳 以优异的功能帮助处于困境的业务单位 随时介入协调，以保证协力综效 通用电气 Bank One 百事 制定及修正业务单位自行建立的战略 主要检讨业务单位战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议 三星 迪斯尼 墨可 在投资组合中购买价值未达标准的业务单位，并使之扭亏为盈 在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误 在价格和实际达到最佳状况之际，售出某些业务 经营式 控股公司 相互关联/整合程度 独立的 共享技术 共享 业务系统 同一 业务系统 Wallenberg Berkshire Hathaway KKR 不同的模型意味着在重要流程中总部职能各异 战略 投资 决策 业绩监控 改变公司整体组合 强化组合的绩效 做出主要的收购、 投资/撤资决定 制定预算限制和现金流目标 非常情况下才介入 按(利润)底线管理业务 提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作 审核业务战略，分配各业务的资源 提出/批准收购/撤资 在批准前检查战略投资的业务逻辑性 根据业务逻辑批准有战略意义的决定 监控计划的实现和主要举措及项目的结果 质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源 审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性 在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定作批准 监控关键的财务、运作和方案指标(每季度) 领导开发和实施 启动和管理投资项目 质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性 详细审阅所有财务和经营业务表现(每月) 财务控股公司 战略建构式 战略管控式 经营式 不同的模型意味着在重要流程中总部职能各异(续) 人事管理 投资 协调 资源共享 招聘/解雇 下放给业务部门 无 要求会计上的基本统一性 跟踪最高行政管理人员，听取重要继任议题的意见 建立积极主动的气氛 下放给业务部门 在非常情况下再协调以实现战略协同效应 建立基本的财务及人事政策及流程 制定和协调重要的人事政策如毕业生招聘 启动改革计划 协调单元之间的联系确保相互支持 对主要的工作建立一致性的策略 解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题 执行/管理计划 管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益 制定全面的功能性政策 共享服务 无 只提供独特的和非提供不可的中央服务 只要有协同效应或经济效益就提供中央服务 提供几乎所有的中央服务 财务控股公司 战略建构式 战略管控式 经营式 公司总部管理模式的类型及启示 启示之一：一个公司的总部的功能与其发展的历史沿革以及所处的发展阶段有密切的关系。目前，公司总部不能称作纯粹的经营式模式，因为在公司成立之前，各个事业部就已经独立运行多年，且每个事业部的客户群体都不尽相同，增加了总部深度介入的难度； 启示之二：根据公司的业务构成情况来看以及公司目前的规模和管理能力，选择战略控制式为总部的职能模式，较为合理，但从现在到最终实现总部的战略控制模式，需要一个过渡的时间，在这一段时间内，公司总部需要既对事业部的生产经营进行管理与监督，又要在培育总部的诸如规划、市场研究等管理能力。 目录 公司总部管理模式的类型及启示 相关法律法规及启示 杰赛现有组织架构中存在的问题 组织架构设计方案 过渡方案详细描述 相关部门组织架构设计前后比较 － 中国上市公司治理准则（修订稿） 上市公司董事会要按照股东大会的有关决议，设立战略决策、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。监察委员会、薪酬与考核委员会中独立董事应占多数并担任负责人，监察委员会中至少应有一名独立董事