战略执行采购管理标准.docVIP

文档仅供参考 文档仅供参考 FXNJ-ZB-BZ-09 战略执行采购管理标准 目的 为规范方兴地产南京公司（以下简称“方兴南京”）各开发、运营项目的招标采购工作, 保障招标工作在公开、公平、公正的条件下进行, 合理使用建设资金, 确保招标工作的有效性, 特制定本管理标准. 适用范围 本标准适用于方兴南京及其隶属管控的下属公司的工程、设计及其顾问、监理、造价咨询、前期（不含报批报建费用）等工程开发类战略成果、集中采购成果（以下简称战略）应用业务； 不适用于营销、运营、资金运作、行政管理、财务税费等非工程开发类业务非工程开发类业务. 职责 方兴地产成本合约部职责： 负责对适合全国开发项目使用的战略项目的战略采购. 完成市场调研、招标、定标, 签署合同. 合同签署后, 将合同纸质版本发放经营单位进行交底. 方兴南京招标采购部职责： 负责对适合南京公司项目使用的战略项目的区域战略采购. 完成市场调研、招标、定标, 签署合同. 合同签署后, 将合同纸质版本发放各项目公司进行交底. 下属公司职责： 对于已形成方兴地产战略/区域战略的采购项目, 按项目定位和战略价格进行目标成本测算、制定合约规划, 完成技术评审后, 完成战略项的定标流程后, 按照战略价格签署执行合同. 管理规程 战略执行采购实施原则 方兴南京各项目公司须按照战略合作协议与战略中标单位签订合同；如遇特殊情况无法在本项目执行战略协议的情况, 需采用一事一议的形式依据权责上报审批. 合资公司（占股比例＜50%）参考本战略协议定标内容选择性使用. 各项目根据本项目档次定位、成本指标、设计要求, 在已确定的战略合作供应商范围内任意选择使用. 各项目公司须统一执行战略协议价格及合同条款, 仅需针对产品进行技术及样式的选型即可. 在档次适用, 但战略协议中无战略价格约定（如非标产品）而战略合作供应商可供应或服务的情况, 项目公司可与战略供应商进行议价谈判. 在战略适用范围之外的产品, 项目公司可通过招标的形式确定中标单位. 如项目规模或其他方面优势明显, 也可与战略供应商再议价, 如取得低于战略价格成果, 战略价格按此调整. 各项目招标采购部门/成本管理部门根据已签订战略品类修订本项目合约规划. 如遇独家战略合作单位使用时, 项目公司根据战略协议及协议有效期限内的价格约定, 直接与战略合作单位签订合同. 对于同一品类或档次战略供方为多家的, 既可选择独家谈判, 也可选择多家简易招标. 甲指乙供的战略产品使用原则： 在施工单位招标前, 在一个采购项中有多个战略品类的, 项目公司通过内部的定标程序确定出唯一品牌、型号和价格. 并将唯一的品牌、型号和价格写在施工单位的招标文件清单中, 同时, 招标文件中还需明确施工单位对于甲指乙供产品的付款方式. 此部分不再作为施工单位招标中的竞价部分. 因时间紧张或其他原因, 在施工单位招标前未能确定出唯一的品牌、型号和价格, 则需在施工单位招标时, 将此类产品的供应作为暂定项或暂定价, 后期做认质认价处理（在招标文件中, 需明确告知施工单位甲方已确定的甲指乙供的产品, 并告知相关的付款方式需执行甲方与甲指乙供单位的约定条款. 杜绝出现在已签订的施工合同中含有甲指战略的品类, 合同中有价格却没有品牌或型号）. 对于售楼处、样板间的战略品牌由项目公司自行选择使用. 执行流程 战略执行采购包括定标和合同审批两个流程. 定标流程：对于甲指乙供的战略产品, 若仅有唯一战略品牌, 则无需进行定标流程. 对于同一品类中有多个战略品牌的情况, 无论是甲供还是甲指乙供, 无论金额多少均需执行定标流程,按照权责手册要求审批. 招标采购部门负责编写定标请示, 附件包括：《定标会议记录表》、《谈判记录》、《成本限价》（如有）. 合同审批流程：参照《合同签订管理标准》执行. 对于战略协议适用的范围, 因特殊情况导致战略供应商不能适用的情况, 需由招标采购部门申报请示, 依据权责审批后实施. 附件 FXNJ-ZB-BZ-09-A01：《总部战略项执行流程指引》表 附件：FXNJ-ZB-BZ-09-A01 《战略项执行流程指引》表 《战略项执行流程指引》表 序号 战略执行流程 对应开发阶段 确定时间节点 责任部门 配合部门 组织部门 执行 1 产品定位 前期阶段 总承包招标前 设计管理部门、成本管理部门 招标采购部门、营销管理部门 设计管理部门 在楼盘档次定位后, 即需确定产品档次定位. 即明确是使用进口、合资还是国产；是高档、中高、中档还是低档. 2 目标成本测定 前期阶段 扩初图纸完成后 成本管理部门 招标采购部门 成本管理部门 根据已定位档次, 选择战略品牌, 根据战略价格进行测算, 并留测算依据. 3 合约规划 前期阶段