[精品]项目管理第四章项目管理技术与方法.pptVIP

第四章:技术与方法;第一节 项目管理的宏观视角;三、滚动式循序渐进 ; 项目经理只是一个职务，这个职务扮演的角色是经常发生变化 的。面对项目发起人（老板），你是决策的执行者，可是面对团 队员工，你又是决策的拍板者；面对客户，你是供应商或服务提 供者，把他们当上帝供着；可是转身对你的供应商，你又变成了 客户，被他们当上帝供着；面对发包商，你是投标者；可是面对 分包商，你又变成了发包者。如果你的项目来自高层领导的指令 也许你只代表一个临时的团队，如果你的项目???自与客户签的协 议，你就代表一个法人组织。在面对职能部门经理的时候，如果 你是一个强势项目经理，他们会把你当作客户，如履薄冰地侍奉 着你；如果你扮演一个弱势项目经理，在他们眼里就是一个受气 包，是为他们抵挡客户指责的挡箭牌。 两面派，在中国人嘴里是个贬义词。可是这个世界上谁不是两 面派？。 ; 项目类似棋局。输赢取决于对弈的双方在时间和空间这个两维 坐标上的运筹优化水平。 首先赢在资源供应的时间步骤上，先拱卒还是先出车，后果大 相径庭，赢得主动的先机就在挪子的先后顺序； 其次赢在资源配置的空间布局上，当头炮还是卧槽马，作用天 壤之别，占据优势的奥妙全凭摆棋的组合定位。;七、管理的科学思路;八、项目的环境因素;九、组织的过程资产;第二节 项目管理范围;二、项目范围管理的案例 失败案例：一个软件开发的项目。整个项目已经进行了两年多之 后，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的 需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能 这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员肥的 拖瘦，瘦的拖死，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已 经完全丧失了信心。 　这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围， 在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理 流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没 有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。 ;成功案例： 同样是一个软件开发的项目。这个项目也比上面案 例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施软件开发活 动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始 就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。 而且项目组在公司变更管理过程的框架指导下制定了项目的范 围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更 都是按照事先制定好的过程执行。 　因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上 是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。 ;第二节 项目管理范围;第二节 项目管理范围;第二节 项目管理范围;第二节 项目管理范围;第二节 项目管理范围;第三节 项目时间管理;第三节 项目时间管理;第三节 项目时间管理;第三节 项目时间管理;第三节 项目时间管理;第三节 项目时间管理;第三节 项目时间管理;3.滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工 作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在工作分解结构的较高 层次上进行粗略规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作 分解的详细程度会有所不同。例如早期的战略规划阶段，信息尚 不够明确，工作包只能分解到里程碑的水平；而后，随着了解到 更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解成具体的活动。 4.专家判断。擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项 目进度表并富有经验的项目团队成员或专家，可以提供活动定义 方面的专业知识。 （四）项目活动定义的成果 项目活动清单。列出了项目所需要开展和完成的全部活动。它是在 项目工作分解结构基础上通过进一步的分解和界定的细目，所以它 给出的项目工作远远比项目工作分解结构给出的项目工作更详细、 更具体、更具有可操作性。 ;第三节 项目时间管理;第三节 项目时间管理;第三节 项目时间管理;第三节 项目时间管理;第三节 项目时间管理;第三节 项目时间管理;第三节 项目时间管理;第三节 项目时间管理;第三节 项目时间管理;第三节 项目时间管理;第三节 项目时间管理;第三节 项目时间管理;第三节 项目时间管理;第四节 项目成本管理;第四节 项目成本管理;第四节 项目成本管理;第四节 项目成本管理;第四节 项目成本管理;第四节 项目成本管理;第四节 项目成本管理;第四节 项目成本管理;第四节 项目成本管理;第四节 项目成本管理;第四节 项目成本管理;第四节 项目成本管理;第四节 项目成本管理;第四节 项目成本管理;第四节 项目成本管理;第四节 项目成本范围;第五节 项目风险管理;第五节 项目风险管理;第五节 项目风险管理;第五节 项目风险管理;第五节