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《培训与开发》复习提纲 1.按照ADIE的培训管理周期,怎样设计完整的培训项目? 1、需求评估： 战略需求评估 胜任能力评估 工作和任务分析 具体培训需求评估 2、培训项目设计 基础：学习（a知道为什么学习：绩效、标准、条件；b将自己的经验作为学习的基础c有实践机会，角色扮演d需要反馈e通过对别人的观察和交往来学习f实践共同体g合理安排并协调培训项目） Kirkpatrick的四级评估 反应(reaction)：对培训的感受和看法：重要性（有价值、可改进、量化）、指导原则 学习(learning)：知识、技能和态度的改变 行为(behavior)：行为改变、工作绩效测量 结果(result)：培训对组织目标的贡献、利润，生产率和成本等。 2.如何按照OORTP模式进行培训需求分析? 1）需求评估的组织支持(O) 1-与高级管理者建立关系：讨论组织是否愿意提供时间、精力等方面支持；对评估的方法、过程、需要的时间、费用进行沟通；提供评估的结果，以协调不同期望；建立组织成员对结果的信心。 2-与其他组织成员建立关系：需求评估影响的所有成员。 3-建立联络团队：标准有：代表性，组织各个部分都有代表；权威性，各部门的领导；主动性，能自主帮助解决问题的成员。 2）组织分析(O) 1-确定组织目标：确定是否存在清晰组织目标以决定是否进行决策的步骤。有三种情况，即目标清晰、实现目标的措施能得到；目标清晰、但实现目标的措施得不到；目标不清晰或处在变化过程中。 2-确定培训气氛： 情景性线索 结果 已有的管理者让新管理者分享他们的培训经历和学习,在工作中共同合作 已有的管理者拒绝接受新管理者所做出的同在培训中所学习的不一致的行动 培训中使用的设备同在工作中使用的相似 有经验的工人嘲笑在培训中所教技术的使用(反向) 已有的管理者会安排一个有经验的共同工作的人帮助受训者,如同在工作中所需要的一样 已有的管理者没有注意到使用他们培训的新管理者(反向) 已有管理者把工作压力暂时降低,以使新管理者有机会练习新技能 成功使用在培训中所学的新管理者更可能接受工资的增加 在工作中可以得到培训的辅助,这样支持新管理者在培训中所学习的东西 使用培训的新管理者在新任命时会处于优先地位 3-资源分析：人力、物力 3）必要条件分析(R) 高级管理层：愿景、目标、使命被培训者：影响其感受和态度 高级管理层：愿景、目标、使命 被培训者：影响其感受和态度 被培训者的经理：资料档案和文件 被培训者的直接下属 被培训者的同事 人力资源工作者 供应商 客户（内部+外部） 竞争对手：组织所处的位置 行业专家/观察家 2-选择搜集信息的方法：观察法、问卷法、关键 任务咨询、印刷材料分析、访谈法、测验法、记 录和报告法、工作样本法、群体讨论法 谁来选：非领导哪些人：任务(工作者)\KSA(主管)人数：方法 谁来选：非领导 哪些人：任务(工作者)\KSA(主管) 人数：方法 不同阶段：不同 4-确定联络点：确定一些内部联络人。 5-预测需要解决的问题：人力资源或管理政策变化；假期。 6-形成草案(样本)：对需求评估的团队和其他成员进行介绍；简略介绍需求评估项目的历史；解释今天的主要目的；提供提出问题的机会；提供需求评估过程的信息；解释需求评估目的；解释需求评估的过程；解释需求评估的结果；解释项目的日程；解释如何选择参与者；对个人信息保密；指出今天工作的具体信息；采取行动；行动后解释如何使用信息。 4）任务和KSA分析(T) 1-任务描述：要求简短、直接的陈述；以功能性动词开始；包括做什么、怎样做、为谁或为什么做；确定一个陈述中是否包括多种任务(不能太大)；任务完整界定，但不要细化成时间和动作(不能太小)，例如：通过书面报告（怎样）告知（做什么）下一个主管（为谁）部门工作的情况（什么） 2-确定任务链(因素分析EFA)：建立任务链过程：界定能描述工作的任务链；专家独立把任务分配到任务链中；建立规则使一个任务分配到一个任务链中；准备对任务链重新界定。 3-KSA分析：建立KSAs陈述的一些原则： 具体（平衡一般和特殊，根据目的,指导设计培训要具体)； 凝练（避免简单重复任务描述或职责）； 重要（避免出现不重要信息）； 全面（尽量全面询问完成工作所需要的信息/KSAs）。 4-确定相关的任务和KSA特点（问卷法）： 5-将KSA与任务联系起来：确定什么ＫＳＡs对完成工作中的什么任务重要的过程。 5）人员分析(P) 1-目的：谁需要培训；需要什么样的培训。 2-做法：建立绩效指标和标准,进行绩效评价；确定目标人群的KSAs差距；确定解决方法。 3.如何按照ABCD原则书写培训目标? 1-ABCD：谁、行为(做什么)、条件(什么时候或其他条件)、程度(达到的程度,如果不能百分百实现) 2-格式：(