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对公司体制及制度建设的看法及建议 对于一个企业如何做大做强，不仅与一个公司领导对公司 未来的规划和决策有关，更离不开制度的规范和员工紧密的配 合，本次公司更新分配体系，将所有基层员工纳入板块利润分配 体系中，我认为是公司迈向制度化、体制化的重大一步。为了公 司有更好的发展，业务更迅速的扩展和牢固，根据公司目前现状， 我整理提出以下建议： 建立自己公司的纲领，所谓公司纲领就是公司根据自己 的历史使命和为实现这一历史使命而制定的奋斗目标和行动步 骤，纲领解决的就是一个组织存在的理由，是我们要扛什么旗， 走什么路的问题。也是个分阶段的发展系统。对于我们自己来讲， 只有对我们的公司纲领有了比较清楚的认识，才能真正明白我 们的主张，明白我们自己的文化。我们的公司纲领可以是：“公司 是每位员工的家园，每个人都应通过努力工作获取高薪和自我 提升，与企业共同成长，以立足社会并实现自我价值。通过全体 员工的不懈努力，使公司在健康事业领域持续发展，成为行业领 先的优秀公司”。 加强公司制度建设 1．目前公司制度数量太少。作为已具备一定规模的公司，没 — 1 — 有上百条的管理制度，根本无法覆盖所有的工作内容。我们的制 度连三分之一都不到，而且依法建立的制度少之又少。文化行业 是个专业性很强的行业，有很多相关法律法规和标准对其活动 进行约束，各个部门也要求要建立相关管理制度，但我们这方面 做的还远远不够。 ．方向本末倒置。制度是一种下行文，是上级约束下级的一 种条法性标准。既然称为“公司管理制度”，就应该建立公司级别 的管理制度。我们的管理制度要以部门级来制定，目前显然是一 种“方向性错误”。公司制度可以在全公司施行，但部门制度只能 在自己部门施行。部门制度必须依据公司制度制定，要有主次的 关系。 ．形式东拼西凑。制度就是制度，与岗位职责是两码事，不 要混淆概念。岗位职责属于人力资源管理“绩效考核”范畴，是 《岗位说明书》应具备的内容，不可加在制度里。 ．在制度制定前，公司领导要拿出制定意见或方案，尤其在 量化内容方面，是要领导确定。这样在执行起来才更符合领导要 求。否则，得不到认可，就会出现执行难的问题。 ．制度在制定过程中，应对各个岗位的工作进行识别，周全 考虑，制定相应的制度，努力做到让制度覆盖所有工作内容。制 度成稿后，应由公司主管领导审核并得到认可。 ．公司制度是对善待保护，是对恶的惩罚，无规矩不成方圆， — 2 — 严密而细致的规章制度是我们目标得以实现的保障，一个制度 的制定是需要深思熟虑的，最好集中讨论，集中通过。不能像过 家家，今天看到问题了，马上成立个制度来约束，过几天就自然 的遗忘或者废除了。或者去制定一个压根无法执行或执行强度 很大、模棱两可的制度，造成执行者无标准执行或难度太大不能 执行。制度一旦制定后，就应有相应的人员去监督、实施、实行。 全公司所有人，包括领导，都要对制度进行学习和掌握，严格依 制度执行。但这点，我公司做的不够好。制定了制度，领导不以 身做责，不率先垂范，起不到榜样作用，员工自然也会违章操作。 辛辛苦苦制定的制度又成了一张废纸，管理又退回了混乱局面。 建立与各级员工和谐的交流和沟通机制，上情下达、下 情上传。公司应鼓励员工敢说真话、敢说实话，鼓励员工敢表达 自己的不同见解。公司要营造一个和睦的上下关系，公司的领导 要让每一位员工明白和了解当前工作的重点，领导也要礼贤下 士和体察民情。若企业领导与各级员工想法一致，这样企业就有 了坚实的基础，企业才能做得更加强大。 公司应抓紧对各个部门的工作范围和员工的岗位职责 进行比较明确的界定，就像两国勘界一样，界定不清就要发生战 争。该是那个部门负责的工作任务，就应该由他负责到底，当然 有些工作在为了怎样节约成本的前提下，可以由其它部门代劳。 各部门可以互相帮助，但必须分清你我，是谁的工作就应该让谁 — 3 — 去做，做不好那是能力和水平问题。否则的话，我们的仍摆脱不 了职责不清、管理混乱的局面。如果各部门都把错误减少到最低， 最后出来的东西也能够达到预期。 领导安排工作要以部门或者组为标准，以岗位来区分， 切不可见谁抓谁，胡乱安排。明明应该是张三做的事，偏偏让李 四去做，这是管理的大忌。任何职务都有它的任职要求，符合要 求的就上，不符合要求的就下，明知张三不适合这个岗位，偏偏 把他放在这个岗位上，使其“在其位不谋其政”，那是公司用人方 法有问题。干多的不多得，干少的不少得，都吃“大锅饭”，管理永 远也上不去。 公司应认真考虑人力资源建设。重视人才开发和人才保 护。企业的竞争是人才的竞争，没有人便没有财。人力资源包括 工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、劳动关系、绩效考评、 薪酬福利、员工激励、人才培训和开发等八个板块，缺一不可。 如果公司还维持现有的零碎的管理