如何解决企业执行力问题.docxVIP

如何解决公司执行力偏弱的问题 筑福公司在快速发展的同时，也积累了包括执行力偏弱等诸多问题，如何 打造筑福的执行力，是我们每个人必须关注的事情。 执行力，简单而言，就是有效利用资源，保质保量达成目标的能力，是贯 彻战略意图，完成预定目标的操作能力。 执行力?既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。?管理 者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行 力的关键在于透过制度、体系、?企业文化?等规范及引导员工的行为。管理 者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。 提升公司执行力，可以从以下几个方面入手，总结为一句话：目标明确、 方法可行、流程合理、激励到位、考核有效。 第一、?目标明确 就是落实指标，做到层层分解，落实到每一个人头上，直到不能被再分。 如国内知名企业联想集团：联想每年年初都要开规划会，制订企业的年度发展 目标。公司的目标会层层分解到各个部门，最终落实到每个岗位，并分解到每 个季度。联想人把年初的规划会叫做“分炸弹会”?，因为每一个销售指标都是炸 弹，炸弹捧回家就甭想睡安稳觉了，除非年底完成任务，炸弹再完好地交还给 老板：我这颗炸弹没炸！心里这时才放回肚子里，等着领奖金了。 联想强调目标导向，这里边讨价还价的余地不大，通常重点都放在资源提 供上，也就是给多少人给多少钱的问题。目标分上限、下限，各个事业部及其 下属的二级部门，在确定指标的时候，通常都会定出标准：什么样的是及格。 杨元庆在这方面则走的更远。2000?年?5?月?12?日，杨元庆从柳传志手中接过联 想大旗时，向柳传志保证?2000?年“将联想电脑总体市场占有率提升到?30%以上， 台式电脑做到?188?万台，笔计本电脑做到?12?万台，服务器?4?万台，掌上电脑 30?万台，MP3?3?万台，打印机?8?万台，主机板?300?万块。 2001?财年底，实现?280?亿的营业额，此后?3?年规划，实现营业额?50%的递 增，至?2003?年，整个联想集团的营业额将达到?600?亿元人民币左右。 因此，一个明确的公司目标和清晰的部门任务，像战旗一样，引领着公司 朝目标迈进。 第二、方法可行 制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节的有效配合。首先决 策不是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要充分结合市场需求情况充分论证。 其次支持就是领导层给予下属的业务指导，可以是专业的内部或外部培训。需 要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想重要，解决问题 靠的是方式方法而不是满腔热情。 比如，联想执行文化中用人规则：在赛马中识别好马。你自己做得好不行， 你必须比别人做得都好才有机会脱颖而出。拿业绩说话，看功劳不看苦劳。杨 元庆是一个做事公平、追求完美的人，在他手上这种“赛马中识别好马”的游 戏被运用得淋漓尽致。在这方面，他甚至胜过柳传志。 第三、流程合理 企业的流程按其功能可以区分为?业务流程?与管理流程两大类别： 　　1、业务流程是指以面向客?户直接产生价值增值的流程； 　　2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作 效率、提高对市场的反应速度，最终提高?顾客满意度?和企业市场竞争能力 并达到?利润最大化?和提高?经营效益?的目的的流程。 　　企业内的一切流程都应以?企业目标?为根本依据，尤其是管理流程： 　　对外，面向客户，提高业务流程的效率?； 对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源，控制 总体效率的平衡，实现企业总体绩效。 很多时候流程在形式上没有问题，而在执行时候却会出现各种各样的问题， 出现问题的原因无非两个：⑴、外行管内行；⑵、责权利不对等。要想解决这 个问题，最直接的方法就是由执行层去做引导，从一线员工的角度去设置整个 流程，流程的设置为的是业务开展过程的轻松顺利，只有亲身参与到整个过程、 感受过整个过程的员工才能准确的表述出每一个环节的核心所在，只有满足了 一线员工的需求整个业务过程才能做到有结果，否则只能是让大家忙碌一通之 后产生各种抱怨。另外一定要把责任明确，每个环节的中心分别是那个部门， 该由那个部门作为核心主导都必须落实具体，找到直接责任人。只有明确了责 任，才能让大家在环节配合的时候做到无缝对接而不是相互推卸。 联想是一个做事讲究章法的企业，一个问题出现了，联想人的反应是有 没有规定，?有没有流程，?规定?、流程?有没有错误或者漏洞，是否要建立新 制度。?联想有一个著名的?“做事三原则?”，既是一种做事流程，也是一种指 导思想，值得我们筑福人学习。 原则一：有规定的就要坚决按照规定做； 原则二：规定错了或者不合理的，在坚决按规定做的同时，提出修改 意见； 原则三：没有规定的，可以按照联想的企业文化先做起来，但是事后 要有汇报，并着手建立新的规范