项目管理与应用第1章 项目管理的概念.pptVIP

1.3.2 组织与项目管理 （1）基于项目的组织 基于项目的组织（PBO）是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。在各种组织结构中（如职能型、矩阵型或项目型），都可以建立PBO。在PBO中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。 1.3.2 组织与项目管理 在PBO中，大部分工作都被当作项目来做，并/或按项目方式而非职能方式进行管理。可以在整个组织层面采用PBO，如在电信、油气、建筑、咨询和专业服务等行业中；可以在多公司财团或网络组织中采用PBO；也可以仅在组织的某个部门或分支机构内部采用PBO。 1.3.2 组织与项目管理 （2）项目管理和组织治理之间的联系 开展项目（或项目集）是为了实现战略业务目标。现在，很多组织都采用正式的组织治理流程和程序来管理战略业务目标。组织治理规则对项目有强制性的制约作用，当项目所交付的服务将受制于严格的组织治理时，情况尤其如此。 1.3.2 组织与项目管理 项目产品或服务能够在多大程度上支持组织治理，这可能是判断项目成败的依据。所以，项目经理必须了解与项目产品或服务相关的组织治理政策和程序。例如，某个组织已经制定了支持可持续发展的政策，那么新办公楼建设项目的项目经理就必须了解与工程建设有关的可持续发展要求。 1.3.2 组织与项目管理 （3）项目管理和组织战略之间的关系 组织战略应该为项目管理提供指导和方向，特别是当人们认为项目就是为支持组织战略面存在时，就尤其如此。通常由项目发起人或项目组合经理或项目集经理来识别组织战略与项目目标的一致性或潜在冲突，并向项目经理通报情况。在项目中，如果项目目标与既定的组织战略存在冲突，项目经理有责任尽早记录并确认冲突。有时，制定组织战略就是项目本身的目标。在这种情况下，明确定义什么才能构成支持组织发展的合理战略，对项目来说就非常重要。 1.4 项目经理角色 一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督，而运营经理负责保证业务运营的高效性。与职能经理或运营经理不同，项目经理是执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。 1.4 项目经理角色 基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。而在其他情况下，项目经理可能与其他项目经理一起，向项目集或项目组合经理报告。项目集或项目组合经理对整个企业范围内的项目承担最终责任。在这类组织结构中，为了实现项目目标，项目经理需要与项目集或项目组合经理以及其他相关角色紧密合作，确保项目管理计划符合所在项目集的整体计划。 1.4.1 项目经理的责任 项目对于组织的生存与发展至关重要。项目可以用改进业务流程的方式创造价值，对新产品和新服务的研发不可或缺，能使组织更容易应对环境、竞争和市场变化。项目管理是一门重要的战略性学科，项目经理是战略与团队之间的联系纽带。因此，项目经理的角色在战略上越来越重要。 1.1.4 项目管理的定义 项目管理也可以定义为（PMBOK?指南）：“将知识、工具和技术应用于项目的各项活动，以满足项目的要求。”项目经理要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。图1-3是项目管理概念的框架示意图。 图1-3 项目管理框架 1.1.4 项目管理的定义 知识领域是指项目经理必须具备的一些重要的知识和能力。图1-3上方的四大知识领域是范围管理、时间管理、成本管理和质量管理（因其形成具体的项目目标，也称核心知识领域）。 范围管理：是确定和管理为成功完成项目所要做的全部工作； 时间管理：包括项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进度计划，并确保项目的及时完工； 成本管理：包括项目预算的准备和管理工作； 质量管理：是要确保项目满足明确约定的或各方默认的需要。 1.1.4 项目管理的定义 其他五大知识领域包括人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理（也称辅助知识领域），项目目标是通过它们来实现的。 人力资源管理：关心如何有效地利用参与项目的人； 沟通管理：包括产生、收集、发布和保存项目信息； 风险管理：包括对项目相关的风险进行识别、分析和应对； 采购管理：是指根据项目的需要从项目执行组织外部获取和购进产品和服务； 干系人管理：包括识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行等。 1.1.4 项目管理的定义 此外，整合管理要发挥项目管理整体上的支撑作用，它与其他项目管理知识领域互相影响。 项目管理工具和技术用来帮助项目经理和项目组人员进行范围、时间、成本和质量的管理。另外也有一些工具可以帮助项目经理和项目组人员进行人力资源、沟通、风险、采购和干系人等方面的管理以及实现项目整合管理。例如，常用的时间管理工具和技术有甘特图、网络图示法和关