项目管理与应用第2章 组织影响和项目生命周期.pptVIP

2.1.4 事业环境因素 项目管理信息系统将项目整合管理的各个要素集成在一起，充分的信息是一切决策的基础，对信息的收集则是项目整体管理的基础。 在项目开始之前，上级管理部门或者项目经理就需要建立PMIS。同时，一个高效的PMIS应对信息进行结构化的处理，建立一个信息编码系统，使每一条信息都有它唯一的编码。 2.1.4 事业环境因素 PMIS包括两个子系统： 1）变更控制系统：是正式形成文件的全部过程，用于确定控制、改变和批准项目可交付成果和文件的方法。 2）配置管理系统：是整个PMIS的一个子系统。该系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。在大多数应用领域，配置管理系统包含变更控制系统。 2.1.4 事业环境因素 配置管理是为了确保项目成果的统一完整，而对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理。首先，要准确完备地记录产品的各项特征；其次，项目需要变更时，必须对项目的方方面面也做相应的变更。一个正式的配置管理流程是标准化和程序化的。 2.2 项目干系人与治理 项目干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。干系人可能主动参与项目，或他们的利益会因项目实施或完成而受到积极或消极的影响。不同的干系人可能有相互竞争的期望，因而会在项目中引发冲突。为了取得能满足战略业务目标或其他需要的期望成果，干系人可能对项目、项目可交付成果及项目团队施加影响。 2.2 项目干系人与治理 项目治理确保项目符合干系人的需要或目标，对成功管理干系人参与和实现组织目标都非常重要。采用项目治理，组织就能够规范地管理项目，最大化项目价值，保证项目符合业务战略。项目治理提供了一个框架，便于项目经理和发起人制定既满足干系人需要和期望、又符合组织战略目标的决策，也便于他们及时发现和应对偏离的情况。 2.2.1 项目干系人 干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。为了明确项目要求和各参与方的期望，项目团队需要识别内部和外部、正面和负面、执行工作和提供建议的干系人。为了确保项目成功，项目经理应该针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。图2-7显示了项目、项目团队和不同干系人之间的关系。 图2-7 干系人与项目的关系 2.2.1 项目干系人 不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，并且可随项目生命周期的进展而变化。他们参与项目的程度可能差别很大，有些只是偶尔参与项目调查或焦点小组活动，有些则为项目提供全方位资助，包括资金支持、政治支持或其他支持。有些干系人可能被动或主动地干扰项目取得成功。项目经理应该在整个项目生命周期内特别关注这部分干系人，并提前做好计划，以应对他们可能导致的任何问题。 2.2.1 项目干系人 在整个项目生命周期中，识别干系人是一个持续的过程。识别干系人，了解他们对项目的影响能力，并平衡他们的要求、需求和期望，这对项目成功至关重要。这项工作没做好，可能导致项目工期延长、成本增加、意外问题及其他不利结果，甚至可能导致项目被取消。例如，未及时将法律部门列为重要干系人，最终导致工期延误、费用增加，因为在项目完成或产品交付之前才发现必须满足某些法律方面的要求。 2.2.1 项目干系人 项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以这项工作困难重重。项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。项目经理可以邀请项目发起人或来自不同地区的团队成员，共同识别和管理可能分布在各地的干系人。 2.2.1 项目干系人 以下是项目干系人的一些例子： 发起人。又称为项目主办者，是为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。发起人可能来自项目经理所在组织的内部或外部。从提出初始概念到项目收尾，发起人一直都在推动项目的进展，包括游说更高层的管理人员，以获得组织的支持，并宣传项目给组织带来的利益。在整个启动过程中，发起人始终领导着项目，直到项目得到正式批准。 2.2.1 项目干系人 发起人对制定项目初步范围与章程也起着重要的作用。对于那些超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。发起人可能还参与其他重要事项，如范围变更审批、阶段末评审，以及当风险很大时对项目是否继续进行做出决定。项目发起人还要保证项目结束后项目可交付成果能够顺利移交给相关组织。 客户和用户。客户是将要批准和管理项目产品、服务或成果的个人或组织。用户是要使用项目产品、服务或成果的个人或组织。客户和用户可能来自项目执行组织的内部或外部，也可能是多层次的。例如，某种新药的客户包括开处方的医生、用药的病人和为之付款的保险