项目管理与应用第12章 项目采购管理.ppt

12.2.2 过程工具与技术 建议书评价技术：对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方，则应该根据买方的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程。在授予合同之前，建议书评价委员会将做出他们的选择，并报管理层批准。 表12-5提供了一张建议书评价样表，项目组可以用它来产生前3 ~ 5名的供应商列表。 12.2.2 过程工具与技术 独立估算：对于许多采购，采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较。 专家判断：可以组建一个多学科评审团队对建议书进行评价。团队中应包括采购文件和相应合同所涉及的全部领域的专家。 12.2.2 过程工具与技术 广告：在大众出版物（如报纸）或专业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。有些组织使用在线资源招揽供应商。对于政府采购，大部分政府机构都会要求公开发布广告，或者在互联网上公布采购信息。 12.2.2 过程工具与技术 分析技术：在采购中，应该以合理的方式定义需求，以便卖方能够通过要约为项目创造价值。分析技术有助于组织了解供应商提供最终成果的能力，确定符合预算要求的采购成本，以及避免因变更而造成成本超支，从而确保需求能够得到满足。通过审查供应商以往的表现，项目团队可以发现风险较多、需要密切监督的领域，以确保项目的成功。 12.2.2 过程工具与技术 采购谈判：是指在合同签署之前，对合同的结构、要求以及其他条款加以澄清，以取得一致意见。最终的合同措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判的内容应包括责任、进行变更的权限、适用的条款和法律、技术和商务管理方法、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进度计划、付款以及价格等。谈判过程以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束。 对于复杂的采购，合同谈判可以是一个独立的过程，有自己的输入（如各种问题或待决事项清单）和输出（如记录下来的决定）。 12.2.2 过程工具与技术 项目经理可以不是采购谈判的主谈人。项目经理和项目管理团队的其他人员可以出席谈判会议，以便提供协助，并在必要时澄清项目的技术、质量和管理要求。 12.2.3 过程输出 本过程的输出包括： 选定的卖方：根据建议书或投标书评价结果，那些被认为有竞争力，并且已与买方商定了合同草案（在授予之后，该草案就成为正式合同）的卖方，就是选定的卖方。对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前需要得到组织高级管理层的批准。 12.2.3 过程输出 协议：采购合同中包括条款和条件，也可包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或应交付的产品所做的规定。在遵守组织的采购政策的同时，项目管理团队必须确保所有协议都符合项目的具体需要。因应用领域不同，协议也可称作谅解、合同、分包合同或订购单。无论文件的复杂程度如何，合同都是对双方具有约束力的法律协议。它强制卖方提供指定的户品、服务或成果，强制买方给予卖方相应补偿。 12.2.3 过程输出 资源日历：记载签约资源的数量和可用性，以及每个特定资源的工作日或休息日。 变更请求：可以提出对项目管理计划、子计划和其他组成部分的变更请求，并提交实施整体变更控制过程审查与处理。 项目管理计划（更新）：包括：成本基准、范围基准、进度基准、沟通管理计划、采购管理计划。 项目文件（更新）：包括：需求文件、需求跟踪文件、风险登记册、干系人登记册。 12.3 控制采购 控制采购是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求。 图12-5是本过程的数据流向图。 12.1.3 过程工具与技术 会议：借助与潜在投标人的信息交流会开展合作，有利于供应商开发互惠的方案或产品。 12.1.4 输出：采购管理计划 采购管理计划（表12-1）是项目管理计划的组成部分，说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务，以及如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个采购过程。 12.1.4 输出：采购管理计划 采购管理计划包括如下内容： 拟采用的合同类型； 风险管理事项； 是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准； 如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采取的行动； 标准化的采购文件； 如何管理多个供应商； 12.1.4 输出：采购管理计划 如何协调采购工作与项目的其他工作，如制定进度计划与报告项目绩效； 可能影响采购工作的制约因素和假设条件； 如何处理某些产品的采购需要提前较长时间的问题，并在项目进度计划中考虑所需时间； 如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系起来； 如何在合同中规定可交付成果的进度日期，并与制定进度计划和控制进度过程相协调； 如何识别对