项目人力资源第十一章.pptVIP

“不公平！”某工程建设公司的项目经理李先生忿忿地说，“目前我的基本工资和别的项目经理一样多，可我们这个项目难度这么大、项目周期这么长，而且业主要求很高，很难对付，业绩风险这么大，奖金收入也很难保障。还不如做个小项目，又容易完成，收入也高。我的下属也都有这样的抱怨，让我怎么去管理、激励他们？从另一个角度来说，公司有任务，我也不好挑肥拣瘦的，但这样的薪酬制度确实让人感觉不公平。” 李经理就职的工程建设公司有着悠久的发展历史和骄人的业绩，修建了许多知名的工程项目，在业内有着良好的口碑和声誉。随着公司战略的重新定位和明晰，企业步入了良性发展的轨道，进入二次创业成功后的高速发展期。 为更好地应对市场竞争，提高资源配置能力，公司人力资源总监KING先生根据公司业务特征，采取了项目矩阵式组织架构。同时，为充分调动各个项目部员工的积极性，保留骨干员工，使薪酬具有激励性，KING对公司的工资体系做了较大改革。首先，通过岗位评估确立了公司的岗位价值，根据外部市场数据设立了合理的有竞争性的薪酬水平和结构；其次，完善了绩效管理体系，所有员工的绩效工资与个人当期业绩考核结果挂钩发放。项目经理部还得到充分授权，在对项目经理部总体考核基础上，自主进行项目部二次考核分配。 新的薪酬制度实施初期，极大地提高了各项目部的积极性，使业绩得到了有效提升。但一段时间后发现，尽管公司业绩得到了较大提高，基本实现了效益与收入挂钩的目的，但是在项目部间却因为薪酬分配问题出现了不和谐的声音，就像李经理这样的抱怨和困惑不断传到KING的耳朵里。KING不禁自问：“我们的薪酬体系到底出什么问题了？” 案例导入 项目经理的烦恼 思考：谈谈你对项目经理和项目团队成员薪酬管理的认识，以及薪酬设计的具体建议；在项目管理中的薪酬设计，你认为最重要的影响因素是什么？ 案例导入 项目经理的烦恼 项目经理的薪酬设计 在项目经理的薪酬设计中，必须注意以下几个方面： 将项目经理的收入同其他人员的工资收入分离，建立适合项目经理的薪酬分配制度。 科学制定项目经济指标，强化对项目经理的考核，报酬与绩效挂钩。 要建立项目经理的职业发展道路，制定符合项目经理特色的中长期激励机制。 根据每次项目的价值不同，对项目经理实行动态薪酬管理。 岗位价值调节系数法 “岗位价值调节系数法”是一种矩阵式组织架的薪酬动态管理解决方案。 首先，归纳提炼出不同项目的共性职责要求，生成标准版的职位说明书。 第二，对“标准岗位”进行岗位价值评估，得到其职位等级以及基于此等级的薪酬水平。 第三，设计“项目评价体系”，由专家和高层管理讨论确定项目调节系数。 项目调节系数=[标的/定额标准×权重1+工期×权重2+技术难度系数×权重3+外部协调难度系数×权重4+……]×项目管理模式差异系数 其中，技术难度系数=专业差异系数×技术创新 第四，同一类别的岗位在不同项目部内，由于项目本身或者业主要求的侧重不同，其重要性也会有所不同。 第五，将得到的各个调节系数乘以相应的“标准岗位”的薪酬水平，就得到实际可应用的个性化的动态薪酬体系。 项目团队的薪酬设计 在进行项目成员的薪酬设计时，必须考虑以下因素： 依托项目团队，建立基于个人和团队的绩效薪酬体系 依托项目组织结构形式，设计不同的薪酬机制 依托团队成员的个人需求，不仅重视外在薪酬，还要结合内在薪酬 在项目管理下，薪酬制度的设计必须达到以下几个方面要求: 有利于提高员工的满意度，吸引和留住人才； 有利于团队精神的凝聚和发挥，以便于团队作业方式的应用； 有利于激励项目成员参与个人人力资本投资，以提高组织的知识含量培育和增强企业的核心竞争力等，建立创新型灵活多样的薪酬激励制度。 项目成员的薪酬制度可参考下面几种方式: 实施利润分享的薪酬制度。 采用以项目导向的可变薪酬制度。 以知识为基础来决定薪酬制度。 第十一章 薪酬管理与设计 三、实践示例 示例一：项目管理团队的薪酬总额设计 示例二：项目经理薪酬机制设计 示例三：不同职位的薪酬分配方式 示例一：项目管理团队的薪酬总额设计 浙江省某全国一级房地产企业在进行房地产开发项目的薪酬总额设计时，首先将上年度企业人均薪酬乘以所在团队员工总人数作为本年度该项目管理团队支薪基点，为体现各项目管理团队的差异，在支薪基点的基础上充分考虑各工程评价要素及权重比例见下表。 表中各工程要素及权重，在项目开工前由总经理、分管工程副总、工程部经理、项目经理、人力资源部经理等人员经各项目平衡后共同讨论确定，各项目管理团队的薪酬总额具体可由以下公式来表示： 项目管理团队的薪酬总额=项目管理