项目管理与应用第3章 项目管理过程.pptVIP

3.2.3 执行过程组 执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。这个过程组需要按照项目管理计划来协调人员和资源，管理干系人期望，以及整合并实施项目活动。 3.2.3 执行过程组 项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产率与可用性，以及考虑未曾预料到的风险。执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对措施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准。 3.2.4 监控过程组 监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。这一过程组的关键作用是，定期（或在特定事件发生时、在异常情况出现时）对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。 3.2.4 监控过程组 监控过程组涉及： 控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施； 对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动； 对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行。 3.2.4 监控过程组 持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要格外注意的方面。监控过程组要监控整个项目的工作。在多阶段项目中，监控过程组要对各项目阶段进行协调，以便采取纠正或预防措施，使项目实施符合项目管理计划。监控过程组也可能提出并批准对项目管理计划的更新。例如，未按期完成某项活动，可能导致对预算和进度目标的调整和平衡。为了降低或控制管理费，应该合理运用异常管理程序和其他技术。 3.2.5 收尾过程组 收尾过程组包含为完成项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。当本过程组完成时，表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，标志着项目或项目阶段正式结束。 3.2.5 收尾过程组 本过程组也用于正式处理项目提前结束的情形。提前结束的项目可能包括：中止的项目、取消的项目或有严重问题的项目。在特定情况下，如果合同无法正式关闭（因索赔、终止条款等原因），或者需要向其他部门转移某些活动，可能需要安排和落实具体的交接手续。 项目管理过程 3.1 项目管理过程间的相互作用 3.2 项目管理过程组 3.3 项目信息 3.4 知识领域的作用 第三章 项目管理过程 3.5 项目管理软件 实验与思考：奥立安系统的组织架构 与项目计划 第三章 第3章 项目管理过程 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。为了实现对这些知识的应用，需要对项目管理过程进行有效管理。 所谓过程，是为创建预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应的输出。项目经理需要考虑组织过程资产和事业环境因素，组织过程资产为“裁剪”组织的过程提供指南和准则，以满足项目的特定要求，而事业环境因素则可能限制项目管理的灵活性。 第3章 项目管理过程 为了取得项目的成功，项目团队应该： 选择适用的过程来实现项目目标； 使用经定义的方法来满足要求； 建立并维持与干系人的适当沟通与互动； 遵守要求以满足干系人的需要和期望； 在范围、进度、预算、质量、资源和风险等相互竞争的制约因素之间寻求平衡，以完成特定的产品、服务或成果。 第3章 项目管理过程 由项目团队实施项目过程，并与干系人互动。这些过程一般可分为以下两类： 项目管理过程。这些过程保证项目在整个生命周期中顺利进行。它们借助各种工具与技术，来实现各知识领域的技能和能力。 产品导向过程。这些过程定义并创造项目的产品，通常用项目生命周期来定义，并因应用领域，也因产品生命周期的阶段而异。没有对如何创造特定的产品的基本了解，就无法确定项目范围。例如，为了确定将要建造的房屋的复杂程度，就需要了解各种建筑技术和工具。 第3章 项目管理过程 项目经理也应该重视产品导向过程，因为从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。 项目管理过程适用于全球各行各业，应用项目管理过程能够提高各类项目成功的可能性。为了取得项目成功，对于任一具体项目，项目经理都要在项目团队的协作下，认真考虑每个过程及其输入和输出，决定应该采用哪些过程及每个过程的使用程度，对具体项目所必需的过程做必要调整（即“裁剪”）。 第3章 项目管理过程 项目管理是一种整合性工作，要求每个项目过程和产品过程都与其他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如，项目范围变更通常会影响项目成本。过