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解读华为的另类资本运作模式 【导语：华为与对手思科的扩张方式不同。华为正在靠技术，探索出了一套 另类的资本运作模式“孵化一条能赚钱但是与主营业务关系较疏远的产品线—— 合资或者独立——卖掉或上市”已成为华为另类的资本模式。而“分文不花”的 合资模式，为华为战略性侵入新市场时，分担了巨大的风险。下面我们将分析华 为是如何做到这一切的！】 2003 年，华为与美国 3COM成立合资公司华为 3Com，顺利解决了华为重返欧 美主流市场的大难题。而当时，华为没有掏一分钱现金，投入的仅是相关技术和 销售，还有不到 1000 人的团队。 3 年后， 3COM开出 8.82 亿美元的天价收购华为 在华为 3Com里的股份。也就是说华为团队，在完成华为 3Com摆脱危机的历史使 命的同时，在 3 年的时间里，为华为挣了 68 亿人民币。华为已经备尝资本的甜 头，合资正在成为华为战略性侵入和分担风险的重要手段。未来几年在华为的核 心业务外的领域，合资公司将会源源不断地涌现。 过去的中外合资企业往往是“市场换技术”，华为为何能赢得跨国巨头们的 青睐与厚爱呢？华为的诱惑力到底在哪里？其魅力在于：华为的技术、商业操作 能力，能为这些跨国公司迅速地做大业务量，而使得这些公司的财务报表能满足 股东们的需求。华为自 1998年成立以来，每年的研发投入都保持在销售额的 10%左右。多年在技术上的持续积累，使得华为在 2006 年共拥有的专利为 2575 项。正因为华为在合资中具有独特的技术吸引力，使得华为在合资过程中，拥有 了很强的“话语权”。 2001 年，华为首次以出售的手段（任正非将当时很赚钱，但和华为核心业 务关联不到的“安圣电器”卖给爱默生，兑现了 7 亿美元），解决了国内过冬取 暖和主营业务大发展的钱粮问题。作为一家非上市公司，华为筹集资金最有效的 思路，显然就是“孵化一条能赚钱但是与主营业务关系较疏远的产品线——合资 或者独立——卖掉或上市”。与此同时，华为的“门户”逐渐开放。任正非做大 华为的想法是，与世界级企业建立整体的战略资本关系，试图通过“先私募引入 战略投资者，再整体上市”的基本路径来借船出海、做大华为。 2001 年开始， 华为广泛地与国际大企业接触，打算出让 25%～30%的股份，同时吸收 5～6 家企 业投资入股并成为华为的战略合作伙伴。为了平衡各方的利益并拥有控制权，华 为设想每家战略投资者的持股比例均不能超过 5%。但因与各跨国公司的思路不 合，任正非的这种构想并没有什么实质性的进展。这些跨国公司有的建议与华为 在某些特定产品领域开展合作，有的希望能与华为成立“最好只有两方”的合资 公司。 2003 年，与 3COM成立“只有两方”的合资公司。而在合资过程中，华为发 现了自己的非核心业务和未来趋势性业务，在这些跨国公司眼中，也同样能产生 的巨大的附加值，于是，一系列有关合资的谈判在华为稳步推进。在短短的 3 年 时间内，华为与西门子成立了鼎桥科技公司；与松下、 NEC成立了上海宇梦通信 科技公司，与赛门铁克成立“华赛”，与海底光缆工程系统公司成立“华海 通”。而这些合资公司，在某种意义上来讲，是华为最终资本策略的部分尝试。 早在 2004 年开始，华为制定了先分拆后上市的思路。华为最终会将各个业务块 分开，分别引入战略投资者，再实现分别上市。这种进退自如的战略投资方式， 使得华为永远都不会伤到他自己。华为与跨国巨头的合作，遵循的是战略投资， 而非风险投资。而明基、 TCL、甚至联想，则是风险投资的做法，投资一旦失 败，企业就会伤筋动骨。 企业的发展要循序渐进，要先学会爬，再学走，然后再学跑，这是企业做到 的最高境界。在国外还没有学会如何掌握和控制一个企业时，就用资本的方式来 运作，就是没学会走，就开始跑