城市轨道交通危机管理办法.docVIP

城市轨道交通危机管理办法 当危机爆发时，企业面临向上提升或向下沉沦的转折点。管理学大帅彼得·杜拉克在其所著的《21世纪的管理挑战》—书中指出，美国统计有85%的企业在危机发生—年后就倒闭或从市场消失。为什么有这么多企业无法度过危机的考验呢?这与许多公司高层对危机管理持有敬而远之的态度有密切关系。从这一类失败的案例中，大都可以看到决策团队成员，因害怕别人看穿自己的不足或缺失而一味地掩饰或否认危机，最后甚至采取推诿责任的态度，既没有面对危机的勇气，也没有解决危机的智慧，而听任危机一再地扩大，直到整个企业遭到危机的吞噬。所以企业无论大小，“危机管理”都是必学的课题。 其实危机并不可怕，可怕的是不知危机在哪儿、跌倒爬不起来或者爬起来却没有记取教训，在同样地方跌倒。再次跌倒，并不保证再次能爬起来，万—不能怎么办?所以近年来，美国及欧洲等知名大学的商学院，已将这门可以挽救企业于危亡的学问——企业危机管理——列为一门重要的课程，并且相关书籍与研究著作都纷纷出笼，由此更可看出这门学问的重要性。基本上，企业危机管理是—门科学为体、艺术为用的跨领域科际整合之系统学问。它整合了企业管理、危机管理、公共关系、行销学、财务及金融理论、政治学、心理学、传播理论、社会心理学、法律学等学习。 一、企业危机管理研究的意义 企业管理是透过人力资源管理、生产管理、财务管理、物料管理(后勤管理)、行销管理，以动员企业可用之人力物力，在变迁的环境中，将竞争资源做最适当分配，使投资收益极大化，以确保竞争优越性，最后达到提高市场占有率及获利率。相对地，在企业危机管理方面的投注．就格外显得薄弱。其实从产业史的发展而论，企业受到内外环境急剧变迁的冲击，而产生“适者生存、不适者淘汰”是很残酷的事。即使历史悠久、经营卓蓍、市场占有率高、获利率高的企业，不代表就不会发生危机，也不保证遇到危机时，能有成功的进行危机处理。更可能因为前述的市场优势、而产生否认或轻蔑危机存在的心理趋势，结果却使得危机更易产生。所以一些绩优的企业都遭到危机的威胁，例如：1989年美国艾克森石油漏油事件、1997年台塑的汞污泥事件、新加坡航空公司桃园飞航空难事件、2002年5月华航CT611班机在澎湖外海的空难事件。 在21世纪的数字时代，营运管理与危机管理已成为企业经营的两大重点，这犹如鸟之双翼、车之双轨，缺—不可。如果只有营运管理，而无危机管理，则容易使企业陷入险境、而无法达到永续经营的目标；反之，如果只有企业危机管理，而无企业管理，则无法达到企业预定的战略目标。因此两者不但不相互排斥、相互割裂，反而是企业长治久安的两大支柱。企业危机管理虽然属于防御性．而非攻击性，但是若企业没有良好的防御，在遭到危机之际，最终结果都难免功亏一篑、遭到覆亡的命运。 企业危机管理是决定公司优胜劣败的关键，对于企业主及经营者来说，是一种生存不可或缺的战略指针。然而实际上，企业危机管理的重要性与必然性．并没有得到应有的重视。正因为企业危机管理没有受到应有的重视，所以各种企业危机事件屡见不鲜。为避免危机的发生，相信未来危机管理将会成为企业界与学术界关心的议题。这样的现象不仅出现在台湾地区，甚至在危机管理先进的美国，也是从80年代，才正式开始将其纳入特殊管理的领域。 以商场如战场的角度来研究企业的危机管理、对个体企业及社会都有极为重要的意义。 二、企业危机管理概念 （一）危机的界定 在每天的新闻用语中，危机这个词已被滥用，所使用的精确度也越来越低，结果这个词几乎变成意外或灾难的等同语。一般中国人对危机的定义是从字面上的危险加上机会来表达。这里所指的机会，不是指可获得额外更多的利益，而是指隐含存在脱险的机会，或降低危机爆发时的可能不利效应。其中的关键点就在于如何运用智慧，化险为夷。 在企业危机管理领域，对于危机的界定是：“一个主要事件可能带来阻碍企业正常交易及潜在威胁企业生存的负面结果。”或者是：“危机是个人、群体或组织无法用正常程序处理，而且突然变迁所产生压力的五种情境。”其具备的特征有： (1)发生不可预测的事件，企业重要价值受到威胁； (2)不行动可能产生更为严重的后果； (3)必须立刻决策，不当决策可能有广泛的影响； (4)对企业主及员工心理震撼大。 1．突发性(以及由突发而带来的惊异性) 企业危机爆发，表面似为突发事件，实则事件背后有趋势，趋势背后有结构。结构性压力的动态变化，是经过渐变、量变，最后才形成质变，而质变就是危机爆发的阶段。因此潜藏危机因子的发展与扩散，才是企业危机处理成功率最高的阶段。常言道：冰冻三尺非一日之寒；美国哈佛大学的彼得·圣吉在其《第五项修炼》一书中所强调的系统性思考，也都是同样的道理。这些皆能说明，企业危机变化的动态过程中，有许多可见微知著的量变过程，所以危机不是突发的、既然本是突发的、则可来惊异性