案例：“短平快”能力素质测评项目一瞥.pdf

案例：案例：““短平快短平快””能力素质测评项目一瞥能力素质测评项目一瞥 案例案例：： ““短平快短平快””能力素质测评项目一瞥能力素质测评项目一瞥 2015 年11 月 05 日 不少同仁做的能力素质测评都失败了，不少同仁做的能力素质测评都失败了，究其原因无非三种究其原因无非三种：：没有高层支持没有高层支持，，四处碰壁四处碰壁；；掉进方法论陷阱掉进方法论陷阱，， 不少同仁做的能力素质测评都失败了不少同仁做的能力素质测评都失败了，，究其原因无非三种究其原因无非三种：：没有高层支持没有高层支持，，四处碰壁四处碰壁；；掉进方法论陷阱掉进方法论陷阱，， 没抓住重点，没抓住重点，战线拉得太长战线拉得太长；；测评组织不当测评组织不当，，结果无公信力结果无公信力。。其实测评并不难其实测评并不难，，难在如何找到适宜的方难在如何找到适宜的方 没抓住重点没抓住重点，，战线拉得太长战线拉得太长；；测评组织不当测评组织不当，，结果无公信力结果无公信力。。其实测评并不难其实测评并不难，，难在如何找到适宜的方难在如何找到适宜的方 法。法。 法法。。 由老板雷总一手创办的在快消品行业小有名气的 A 公司，十几年来一直稳步增长，两年前开始战略转型。 然而，转型期的阵痛超出了雷总的预期，业务急剧下滑、高管离职、被迫裁员、士气持续低落，一个月 前，雷总找到 M 咨询公司项目经理唐风，进行了一次敬业度调查，结果远低于行业水平。若近期不采取 补救措施，一场更大的危机即将到来。 雷总对公司的处境倍感焦虑，再次请来唐风，赶在年前做一次能力素质测评项目，希望通过本次测评甄 选出有潜力的年轻人，由自己亲自指导，力争组建一支富有活力的年轻管理团队，扭转公司局面，同时 筛选出各业务线的骨干员工，以便今后重点培养。雷总要求在年前务必完成此项目，年后将宣布新的人 事调整方案。至此，离春节仅剩三周。 唐风深知雷总殷切的期望，更加清楚经过大规模裁员后的 A公司已然人心惶惶，项目时间拖久了必然引 起员工的各种猜测，因此，本次项目一定是力争“短平快”，达到目的即可。 时光如白驹过隙，项目推进虽比预想的还要困难，但三周之后，唐风向雷总递交了一份满意的《测评报 告》。这里面有项目组不分昼夜的辛劳。其中，抓住核心、灵活变通的运作方式起到了事半功倍的效果。 雷总指派人力资源总监陈兵全程配合推进本次项目，陈兵是与雷总一起创业的元老，对公司的大小事务 了如指掌。两人一起认真分析了当前的形势，项目思路很快敲定。出人意料的是，唐风并没有制订详细 的实施计划，因为他深知前方充满变数，计划赶不上变化，而应本着“短平快”的方针，“打蛇打七 寸”，全力做好统一思路、构建模型、组织测评三个核心关键环节。 统一思路 统一思路 统一思路统一思路 如果思路与老板不统一，那么所有行动都是无效的。唐风深谙其中的道理，整个项目的运作流程必须征 得雷总认可，否则将举步维艰，四处碰壁。项目思路很快整理成 PPT，在总裁办公会上，唐风向雷总作了 汇报，一方面使高管理解测评的理论基础、时间节点，另一方面将未来可能遇到的困难，需要的支持逐 一列出，使高管提前做好心理准备，并且提议由雷总担任联合项目组组长，陈兵和唐风分别担任副组长， 各高管担任项目协调委员。雷总对项目思路十分认可，当即指示所有部门全力配合，必要时由他亲自出 面协调。 构建模型 构建模型 构建模型构建模型 能力素质测评纬度通常又可分为多种，如：依据公司价值观提取的核心能力、依据公司业务特性提取的 基本能力、依据专业序列提取的专业能力、依据管理层级提取的领导力等等。模型构建方法有很多，通 常采用“行为事件访谈法”、“专家小组讨论法”、“问卷调查法”、“实地观察法”等方法获取样本 特征。总之，都是根据不同视角进行测评纬度的提取。 唐风与陈兵一起客观分析了各种模型构建方法的利弊。由于本次测评的对象是近 600 名入职一年以上员 工，不少都是长期驻外人员，考虑到项目周期的紧迫性和人员的复杂性，陈兵最终同意舍弃传统做法， 直接依据自有知识和行业经验确定测评纬度(如图 1 所示)，包括通用能力、中高层领导力、专业能力。 同时简化对专业知识的测评，没有将专业知识单独用试卷进行考查，而是直接将其列入通用能力定性打 分。另外，A 公司以往的非业务人员绩效考核基本上流于形式，本次测评只参照业务部门的既往业绩。 人员测评纬度 中高层管理者