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案例：案例：如何应对企业变革中的员工个体阻力如何应对企业变革中的员工个体阻力 案例案例：：如何应对企业变革中的员工个体阻力如何应对企业变革中的员工个体阻力 2015 年11 月 02 日 在企业变革中，在企业变革中，博弈将会贯穿始终博弈将会贯穿始终，，如何抑制恶性博弈实现良性博弈是决定变革是否成功的关键如何抑制恶性博弈实现良性博弈是决定变革是否成功的关键。。只有只有 在企业变革中在企业变革中，，博弈将会贯穿始终博弈将会贯穿始终，，如何抑制恶性博弈实现良性博弈是决定变革是否成功的关键如何抑制恶性博弈实现良性博弈是决定变革是否成功的关键。。只有只有 各级员工真正实现了认识转变、各级员工真正实现了认识转变、能力转变和习惯转变能力转变和习惯转变，，阻力才能被逐步消除阻力才能被逐步消除，，系统的效能才会逐步提升系统的效能才会逐步提升。。 各级员工真正实现了认识转变各级员工真正实现了认识转变、、能力转变和习惯转变能力转变和习惯转变，，阻力才能被逐步消除阻力才能被逐步消除，，系统的效能才会逐步提升系统的效能才会逐步提升。。 当企业变革遇到阻力步履维艰时，是该逢山开路、遇水搭桥，还是望而却步、知难而退？笔者近年来参 与了多家企业的管理变革项目，包括组织变革、文化变革、薪酬改革、绩效改革、流程再造等，这些项 目在推进过程中无一不遇到这样或那样的阻力，如组织系统阻力、资源阻力、环境阻力和员工个体阻力 等。在这些阻力中，组织系统阻力、资源阻力和环境阻力是客观的、外在的，当企业决定要变革时，这 些阻力往往容易解决，而员工个体阻力却是主观的、内在的，一旦解决不好，就会引发负面的连锁反应， 甚至导致变革夭折。因此，来自员工的内在阻力，就成为企业变革中必须认真对待和真正消除的阻力。 那么，该如何应对变革中的员工个体阻力呢？ A 公司是一家国有中型生产制造企业，成立于 1990 年，刚刚进行完组织变革、薪酬改革和绩效改革项目。 项目开始时，只有董事长一人支持，上到总经理，下到基层员工，几乎全部反对或者不支持。项目推进 过程中，需要和各部门经理进行大量沟通，但是各部门之间互相推诿，虚与委蛇，项目一度中止，企业 变革步履维艰。鉴于这种情况，项目组人员暂时中止了项目本身，转而研究该企业变革中的员工个体阻 力，建立了应对机制，并将其与企业变革项目本身同步实施。该应对机制实施后，各级员工从阻碍变革 逐渐转变为支持变革，这也为项目成果的落地奠定了基础。 一、一、员工抵制企业变革的原因员工抵制企业变革的原因 一一、、员工抵制企业变革的原因员工抵制企业变革的原因 A 公司的变革是在这样的背景下进行的：公司的组织和薪酬体系是 12 年前制定的，虽然中间有调整，但 是总体结构无变化；公司基本上没有绩效管理的理念；公司从 2002 年至 2009 年连续亏损，2010 年开始 扭亏为盈，但是业绩增长乏力；董事长是 2013 年入主该公司的，力求进行改革，力挽狂澜；总经理、副 总经理、总工程师全是技术出身，在企业已经工作 15 年以上，缺乏先进的管理理念，也不主张改变现状； 公司 90%以上的员工有5 年以上工龄，对公司文化、工作方式已经有了惯性。在这样的背景下，企业变革 几乎是在董事长的行政命令下推动的，高层管理者之间并没有形成思想统一的变革领导力，公司也缺乏 变革文化。 通过对 A 公司的调研分析，可以发现在企业变革过程中，员工个体阻力主要来源于人的基本特性，如知 觉、个性和需要。从员工阻力的来源看，个体抵制变革主要有以下几方面的原因，见图 1。 图 1 企业变革中的员工个体阻力分析与应对机制 习惯：人是有习惯的动物，每个人都有好的习惯或坏的习惯。在工作中，当我们频繁使用某种思考和行 动的方式而使它差不多变成一种自动行为时，习惯就产生了。而当一个人面对变革时，以惯常的方式作 出反应的趋向就会成为变革的阻力源。在 A 公司，很多员工习惯了现有的工作方式，对变革的紧迫性认 识不足，认为变革没有必要，.企业推动变革是多余之举，并且会对自己的利益造成损害。 安全：安全需要较高的人可能抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感。在信息不对称情况下，国有 企业改革常常会给人带来一种印象：每次改革，都会淘汰能力差的或者没“关系”的