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解析采购管理 　　制造商对柔性制造的追求和生产规模的不断扩大，相应地给物料管理增加了许多难 度。与直接构成最终产品的 BOM 物料相比，MRO 物料由于价格较低且种类繁杂，常常为采 购管理带来麻烦。但正是这些不起眼的 MRO 物料，其采购成本往往占到总采购成本的 3035%.本文将介绍物料采购管理的要素，以及如何细分管理供应商，建立采购队伍激励制 度，帮助采购人员更好地采购和管理 MRO 物料，为生产的正常进行提供物料支持保障 　　1 采购管理要 　　MRO 是 英文 Maintenance，RepairOperations 的缩写，对制造商来说，MRO 物料主 要包括防静电产品、生产过程中的消耗品、各种手动/电动工具、 电子 /电气零件和生产 设备上的零配件等。在某些具有净化无尘要求的工厂中，净化产品也是 MRO 的一大类。此 外，一些厂家还把某些化工产品（如锡膏，锡条等）和办公用品（包括打印复印设备的耗 材）也包括在内 　　与构成最终产品的直接物料（BOM）不同，MRO 物料通常是一些低值易耗的商品，其种 类繁杂而且采购量不定，因此在采购和库存管理上与 BOM 物料也有着较大的差异。在采购 MRO 物料和管理供应商的过程中，制造商的采购人员可以通过把握 5 个要素去争取更好的 价格和服务 　　1.1 数量就是力 　　数量就是力量，这是谈判课程中基本的原理。买方的采购批量是买方在谈判中的最大 优势，但具体如何合理运用这个优势，却取决于不同的采购战略。对于 BOM 物料，特别是 对大型 OEM/CEM 厂商来说，其采购批量上的优势是相当明显的。为了维持价格的竞争性， 同时也为了分散风险，BOM 物料常常要维持两到三个供应商 　　至于 MRO 物料的采购，却出现了相反的情况。MRO 物料通常都是低值物品而且品种繁 多，单项商品的采购规模并不一定很大。如果仍然采取分散采购，则是自己削减自己的优 势。这种情况下可以将同类商品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升谈判的力量 　　试想，如果某个厂商有近千项年采购量在几千元左右的商品，如果单独采购各项产 品，将没有一项可获得采购优势，而且因为要与数百个不同的供应商交易，厂商的采购成 本也是相当巨大的。但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是 年采购量数百万元的大客户，没有一个供应商会忽视该客户的存在 　　1.2 选择综合性供应 　　如果我们要合并采购项目，MRO 供应商不一定是物料的制造厂商，也不一定是庞大的 机构，有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足买方的需要 　　对单一物料的制造商而言，单一客户的采购量未必很大。虽然他们具有成本优势，但 其提供给买方的未必就是最好的价格，并且他们很少有为单独为某一客户储备大量的库 存。而大机构由于本身制度的原因，也不会为每个客户储备库存，并且交货的速度往往更 慢 　　相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞大的采购批量往往能够 获得特别的折扣，他们可以要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存削减到最 小。而当买方由于转产或产量波动等原因而取消某些物料的采购订单时（这点对 OEM 来说 是非常常见的），因为大部分库存放在供应商那里，这部分损失可以和供应商一起分担， 而且供应商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户。在供应商库存 管理的支持下，柔性生产和 JIT 生产在物料供应上也就有了保障 　　不仅如此，供应商通过增加库存和提供额外服务等手段，也可以与大客户结成相当紧 密的伙伴关系。供应商通过大批量的商品进出，实现薄利多销的目的；而当客户有其他的 需求时，他们也往往会成为首选供应商。这是实际上是一个双赢的局面 　　1.3 本地采 　　运输的时间和成本在 MRO 物料采购中的作用不可低估。物料的交货期中大约有四分之 一的时间是被用在了运输上。由于 MRO 物料大部分是低价值产品，长途运输无疑将增加采 购的成本，有时甚至可能超过物料本身的价值 　　实际上很多厂商都注意到了这点。例如，诺基亚在建设北京 经济 技术开发区的星网 工业 园工程中，也邀请了他们的主板、电池、机壳等主要物料供应商在开发区建厂。在 整个星网工业园中，诺基亚的物料可以做到随用随取，基本实现了零库存 　　珠三角地区也已形成一个比较完整的产业链，良好的 交通 网络 使产品一天之内就 可以送达，这也是电子厂商喜欢将生产基地放在那里的原因。以上的例子 应用 到 MRO 料的采购上也是一样的 　　1.4ERP 系统的运 　　ERP （企业 资源管理）系统的应用无疑可以提