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战略分析的理论工具 SWOT分析 运用SWOT方法应注意的问题及误区 波士顿矩阵（BCG） 波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点 行业吸引力矩阵（GE矩阵） 行业吸引力和竞争地位的确定 战略聚类模型（大战略矩阵） 战略地位与行动评价矩阵（SPACE） 企业发展的三个层面 12011-11-7 1 运用SWOT方法制定战略 优势—S 优势—S 列出优势 劣势—W 列出劣势 机会—O 列出机会 SO战略 发挥优势，利用机会 WO战略 利用机会，克服弱 威胁—T 列出威胁 ST战略 利用优势，回避威胁 WT战略 减小弱点，回避威 2胁 2 2011-11-7 3? SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考 3 ? SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考 虑新的、有创意的机会。 ? 许多很显然的威胁也可能会成为机会。 ? SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。 ? 进行 ? 进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境 进行 进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境 内部 外部 组织结构 竞争地位 市场营销、生产等 宏观经济趋势 职能部门间的合作 顾客需求变化 新产品开发 供应商状况 财务 新技术 创新能力 社会发展趋势 反应速度 政治环境 人力资源 竞争者行为 技术水平 法规变化 管理能力 SWOT SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考 虑新的、有创意的机会。 许多很显然的威胁也可能会成为机会。 SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。 2011-11-7 4在产业中的相对市场分额?相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比? 4 在产业中的相对市场分额 ?相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比 ?圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例 11-11-7?圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重 20 在产业中的相对市场分额 在产业中的相对市场分额 高 中 低 产业销售增长率（百分比）产业销售增长率 产 业销售增长率 （百分比 ） 产业销售增长率 （ 百分比 ） I I：明星 I：问题 I I I：金牛 IV：瘦狗 低相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重 低 相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比 圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例 圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重 波士顿矩阵的传统观点和新观点 传统观点 新观点 金牛 由于其强大的市场地位能够产出大量现金。由于它们的市场非常稳定或者增长非常缓慢，因此不 需要大量投资。从中吸取过量的现金，还期待它 企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位。你拥有生产设施、分销渠道、关于顾客的知识——这是企 业进一步发展的良好基础。试着使这个非常熟悉的 们只是转变为明星。 业务重新焕发活力，而不是将你的未来押在那些饥 渴的明星业务上。 在快速增长的市场中，拥有强大的市场地位。向 这是快速增长的市场，它们总会导致竞争者的涌 明星 它们投资，因为它们是公司的未来，即使在短期 内它们可能并非有利可图。 入、生产能力过剩、每家的市场份额很低，大部分 厂家都在亏损。保持低姿态，让别人去承受最初启 动的痛苦，然后当有人受够了这一切，希望退出 时，进行廉价收购。 在增长的市场中，拥有弱小的市场地位。由于其 在增长的市场中，拥有弱小的市场地位，贪婪的新 问题 弱小的市场地位，几乎不产生现金。如果拥有足 够的投资，能够转化为明星。 进入者将大量涌入。迅速地将你的业务卖给那些被 市场增长率所打动的企业。再过一段时间，他们才 会意识到，他们得到的是在过度饱和的市场上的一 只瘦狗。 在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。由于市 在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。你的竞争 瘦狗 场不再增长，能够获得的市场份额都是来自于其 他竞争者。撤出投资。 对手可能已经满足了，在数年中他们一直投资不 足，甚至可能希望退出。主动出击——在日本企业 挖掘出潜力之前，钢琴、球型轴承和拉链一直被视 为瘦狗。 5注意：将传统观点、我们的新观点结合企业实际，为企业量身定制战略。还应考20虑11-诸11-7如创新和技术等激活市场的手段。 5 行业吸引力矩阵（GE矩阵） 尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购