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PAGE PAGE 71 绩效管理之业绩考核管理手册 业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。 目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得； 职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额来自于客户量，开发新客户就是一个职能考核。 目标绩效考核 一、目标的设定 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”则尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。 目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。 目标的设定必须符合SMART原则，即： S：(Specific) 明确性的，目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标 M：(Measurable)可量化的，目标要量化，绩效考核的指标也必须是数量化的，这样才能采用相同的标准精确衡量； A：(Attainable)可实现的，目标必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低； R：(Relevant) 实际性的，目标必须是实实在在的，和工作有相关性的，不是本职工作的要求不能设立； T：(Time bound)有时限性的，目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。 目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。 通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。 各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。 董事长目标指标 董事长的目标指标就是对企业整体的目标要求，总括而言只有一项，即：健康利润率，包括战略健康、制度健康、产品健康、销售健康。 总经理目标指标 总经理的目标指标从“健康利润率”分解而得，总共可分解成13个指标： 销售额（月考核或周考核） 生产原材料成本（原材料预算完成度、原材料成本降低率，以月为单位） 生产成本指标（次品率、1000产品成本、生产员工产值、生产成本降低率） 管理成本（运营成本节约率） 营销成本（费销比） 人员工资：人才达成率、人才培训率、工作饱和度 税务：节税率 战略：参与公司年度战略制定，并完成方案 文化：文化有形化 企业组织系统建设：系统建设的制定、实施、颁布、培训、实施、修订、评估 业务流程：业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订 财务体系建设： 运营体系建设： 各部门负责人目标指标 总经理的这十三项指标再次分解到各个部门负责人（如分管副、中心总监等）头上，再由各中心总监分解到各部门经理，再从各部门经理分解到各相应岗位处。 如下所示，为各部门负责人的目标指标： 岗位 分解目标 目标细化 营销总监 年度销售额 年度销售收入 年度销售数量 销售计划完成率 市场占有率 销售增长率 销售回款率、坏帐率 营销成本降低率（费销比） 促销效果评估 年度销售费用降低率 市场推广计划完成率 业务系统完善度 合同履约率 业务流程建设度 客户满意度 企业市场品牌美誉度 人才达成率 销售人才达成率 核心员工保有率 培训计划完成率 生产总监 原材料成本降低率及合格率 原材料成本与上期相比降低率 原材料占生产成本率 原材料合格率 原材料供应及时性 生产计划达成率及生产成本 生产计划完成率 生产成本 生产产值 产品合格率 劳动生产率 生产安全事故 生产设备完整率 人才达成率 员工技能达标率 核心员工保有率 培训计划完成率 财务总监 合理避税量 税销比 差错率 财务系统制定、审批、执行、监督 财务制度建设完善率 财务管理计划编制完成率 财务管理流程改善目标实现率 管理成本标准化 财务分析报告提交 预算差错率 预算推行度 成本降低率 预算成本降低率 财务费用降低率 资金收益率 人才达成率 员工任职资格达标率 培训计划完成率 行政总监 人才达成率 招聘实现率 员工流失率 核心人员保有率 培训计划完成率 成本降低率 行政费用控制 招聘培训费用评估 办公设备完整率 文化匹配度 员工满意度 新员工存活率 企业组织系统制定、审批、执行、监督 组织系统建设完成率 组织系统培训完成率 组织系统实施推行反馈 未按流程执行的事件发生数 职能绩效考核 通过很多的调查和现实的案