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企业扁平化管理制度 时下，“扁平化管理”一词频繁出现，成为媒体、企业关注的对 象。一时间，企业要不要“扁平化”成了许多人争论的焦点。有人认 为：企业不实行“扁平化”简直就是等死；也有人认为，企业“扁平 化”实现得不好可能会加速死亡。 那么，扁平化管理到底是什么“偏 方猛药”? 1981 年，韦尔奇就任美国通用电气公司首席执行官时，该公司 从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。韦尔奇 顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公 司管理层级数锐减至5～6层，彻底瓦解了自上个世纪60年代就深植 于组织内部的官僚系统。在变革之初到变革完成的十几年间，通用电 气公司销售额从200亿美元增加到 1004亿美元，利润大幅度增长， 企业综合实力上升至全球第二位，雇员人数从41万下降到29.3万人。 这样的事例不少。毫无疑问，对于众多机构臃肿、效能低下、效益下 滑、身处困境的企业而言，扁平化管理强大的示范效应不言而喻。 扁平化管理的趋势不可逆转 在企业组织结构中，管理幅度与管理层次是两个起决定性作用的 因素。管理幅度是指一名管理者所能够直接领导、指挥和监督的下级 人员或下级部门的数量及范围。管理层次也称管理层级，是指组织的 纵向等级结构和层级数目。一名管理者由于知识、技能、才干、精力 等因素的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增多， 人际关系的复杂程度提高、工作量和信息处理量增大，管理难度也会 增加。所以级别越高，一个管理者所能有效管理的下属越少。根据这 一理论，企业的高层、中层和基层管理者就组成了一个正金字塔状的 层级结构。董事长和总裁处于金字塔的顶端，其指令通过各级管理层， 逐层传达到基层；基层信息则经过逐层过滤，最终上达至最高决策者。 在这种管理模式下，由于受到管理幅度理论的制约，企业日后要想扩 大组织规模，只能增加管理层次。 应该说，这种层级结构在市场环境相对稳定、采购渠道和销售渠道相 对简单、网络经济尚未兴起的情况下，的确是一种效率较高的组织形式。 随着信息技术的发展、“万维网”的诞生、电子商务的出现和知识 经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变 化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现 代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件 等应用软件，企业能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处 理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、 经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”，并由此动摇了经典管理理论中 “管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的 “中间管理层”完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推 行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，加强管理的思路应 是从增加管理层次转变到增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度 增加时，原来金字塔状的组织形式自然就会被“压扁”，从而实现了扁 平化。扁平化的结果是既提高了管理效率，又降低了管理成本。 越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、 竞争的加剧，在今后的竞争中企业规模已不再是企业最终命运的决定 力量，灵活性和适应性将成为企业参与市场竞争成败的关键。 至此，企业推行扁平化管理的理由“水落石出”：减少管理层次，提 高管理效率，降低管理成本，提高企业决策的及时性、有效性，扩大信息 -2- 沟通的范围，更灵敏地应对市场变化，最大限度地降低企业的经营风险。 如何正确实施扁平化管理 扁平化管理到底具有多大的代表性和普适性?它是不是包治百病 的灵丹妙药?还要看企业怎样运用这种管理方式。 首先，应该将市场机制引入企业的内部管理。扁平化管理要求决 策层向下一级组织机构大胆授权以提高工作绩效。遇到突发事件和特 殊情况时，允许下级随机应变而无需“上奏”，从而最大限度地缩短 反应时间，达到压缩管理层次的目的。这就涉及一个如何分权的问题。 在这里，必须将市场机制引入到企业的内部管理中，使公司各业务单 位在市场机制的作用下分工协作，使信息在利益机制的作用下高效快 速传递，使管理层级获得最大限度的精简。 其次，应该确定合理的管理层级。企业推行扁平化管理的目的是 减少管理层级而并非取消管理层级。对事关组织成败的重要管理层