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管理者应具备的素质是什么？ 成功管理者守则： 1、 充分授权： 分派工作的结果往往不太成功的原因，通常是由於操之过急，经验传递的工作本 来就需要按部就班、循序渐进。主管经过数年（甚至更久、更长的时间）的工作 累积，才发展出来一套工作法则，是不可能在短短时间内，就让接手的人能够驾 轻就熟地加以运用。 2、重视人才培育： 人才的培育计划就像所有的商业活动一样，都是为了达成某一些确切的目标而设 计，一个训练计划如果毫无目标，到头来也将一无所有。 3、创造满足： 在工作岗位上不快乐的人，往往不会有好的工作表现，心情（情绪）起伏不定。 因此，除非主管能满足部属的主要需求，意即对工作的满足感，否则事业将会失 去动力，并损失金钱。让部属能快乐地工作，可以了解什麼是他们的工作动机， 金钱、认同感、安全感、归属感、成就感、良好的工作环境、有升迁的机会、有 学习成长的空间等，都可能是激励他们工作的原动力。 4 、灵活应变： 瞬息万变的商业活动里，规划是整个行政管理上一项非常重要的功能，但公司的 经营策略，不能拿来像金科玉律一样死板的奉行。所以各阶层的管理者，不论职 位高低，在公司采取各种应变措施，以面对外部环境的各种压力时，都必须要让 自己具备更大的弹性应对能力。 5、鼓励创新： 鼓励所属工作成员的创意，利用研讨会的方式来做脑力激荡，以产生一些策略性 规划的构想，大家一起动脑筋，想想看有什麼新点子，也许从一些略带趣味性的 主题开始，将所有的构思都纪录下来，然后提出下列问题：「你们觉得有哪些新 市场，公司可以开始尝试考虑开发？该如何改善对客户的服务？」要求员工有任 何构想便要提出来，同时，绝对不允许任何人随意批评其他人所提出的任何建议。 在处理这些构想时，宁可将它重新修改加以利用，也不要轻言予以否决；这样做 可以增加成员们的信心，并且使他们勇於思考、创新构想。每一位工作人员都是 具有创意的人，问题只在於主管如何将它们激发出来。 6、「会不会」不同於「行不行」： 技能和知识可以经由教育与训练而学会，但工作态度（专业、敬业）却没有办法 教，只能用设立榜样的方式让成员互相模仿，一但立下好榜样，工作成员自然生 气勃勃，忠实、乐於付出，而且会自动自发。 7、勇於解决纷争： 人事方面的问题必须立刻加以研判、尽快解决，假如忽略它，那麼小问题会变成 大问题，大问题则会在最后演变成一个全面性的危机。请记住，问题是永远不会 自动消失的，如果有必要，找顾问（没有利害关系的人）来帮忙「沟通、整合」。 8、重视效率： 当有压力产生时，要设法帮助每一个成员减轻压力，不过要先弄清楚，压力是来 自成员的负责任，还是缺乏效率所引起的，或是成员努力不够的关系呢？ 9、说清楚、搞明白： 处理工作成员恶劣行为的表现时，态度要坚定，但不要咄咄逼人。当对某一位工 作成员进行辅导或是惩戒时，要明确的表示这一切与一个人的个性喜好没有关系， 更不要用讽刺的语气来批评他们，也不要做任何人身攻击，但是要求对方也非得 改进它们的工作表现不可。利用一些问题来帮助他们了解毛病出在哪儿，并达成 共识。 10、勇於沟通： 沟通有向上沟通、平行沟通、向下沟通，对部属说的事，不要比对公司股东说的 还要少，这两者对公司都投下了相同的赌注。做一位管理的人，就一定要记得自 己不仅是一个管理者，也是一位沟通者。此外，在任何沟通方法上，没有比面对 面沟通效果要来的好。 11、练习在会议中说话： 许多企业主、领导者、管理人在需要站出来面对一群人说话时，会一下子变得张 口结舌，讲不出话来，其实对群体讲话的技巧就像其他管理技巧一样，只要依照 一套简单规则去做，便不会有问题，没有人天生即是杰出的演说家，即使是专家 有时也会紧张。更要记得在说话前一定要做深呼吸的动作。 千万不要把 「作风强硬」与 「作风凶悍」混为一谈。如果为了个人的利益和需要， 而牺牲了周遭人的权益，那就是一个「作风凶悍」的管理人。反之，一个「作风 强硬」的管理人会严格要求部属达到工作目标，而不会侵犯工作成员的权利和需 求。 核心能力的识别准则 如何来判断什么是公司的核心能力，有如下四个准则： 1、用户价值：核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能 够使公司为用户提供根本性利益的技能，才能称得上是核心能力。区分核 心能力和非核心能力的标准之一就是它带给用户的价值是核心的还是非核 心的。正是基于这种区别，我们可以把本田公司在发动机方面的技能称为 核心能力，而把其处理同经销商关系的能力看作是次要能力。核心能力必 须对用户所看重的价值起