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如何让TPS活下来管理论文 正文 摘要：某大型企业，自1990年代后期开始推行TPS，做了很充足的功课，高薪聘请日本专家，并且邀请日企中国高管担任企业总经理，雄心勃勃要在几年内超越世界一流同行。但后来呢？“我们老板已经放弃TPS了，不再提丰田、精益 关键字：如何,TPS,活下来 某大型企业，自1990年代后期开始推行TPS，做了很充足的功课，高薪聘请日本专家，并且邀请日企中国高管担任企业总经理，雄心勃勃要在几年内超越世界一流同行。但后来呢？“我们老板已经放弃TPS了，不再提丰田、精益！”企业的一位高管私下透露说。 下载论文网 最初上马TPS活动时充满热情和斗志，甚至定下了所谓的“十年规划”，可真正开始后，激情就慢慢消磨，甚至逐渐有偃旗息鼓之势。这在中国企业中并不罕见，甚至已成普遍现象。 为何？自然是没有出现企业老板期待的成果。而这常常被归因为国情和企业特色，还有很多企业负责实施TPS项目的管理者，更是将主要原因推向员工――“我们的员工素质太差，没有日本人那样有敬业精神，员工忠诚度不高。 借口罢了！ 频频失败背后的症结究竟是什么？怎样才能突破这一魔咒？ 构建坚强有力的神经中枢 很多时候，TPS活动的前提被认为是改变生产流程，也因此，改变员工的工作模式成为其中的重点。 但事实上，实施TPS从一开始就不应该是一个“群众运动”，换言之，不该跌入所谓的“假全员”的模式，希望依靠全体基层人员的努力让企业在短时间内获得整体的改善。这种高高在上的管理者心态正是很多TPS活动失败的最重要原因。 原因是，整个TPS活动看似由很多细小的作业项目构成，可以分配到每个岗位，但牵一发而动全身，如果没有构建一个强有力的神经中枢也就是指挥中心，一旦出现问题员工就会成为热锅上的蚂蚁，没有了方向，导致整个活动由此陷入僵局。 改善革新活动是企业自身艰难的进化过程，体现了企业经营层对企业未来发展的战略思考。这也就注定了这项活动要求企业的一把手为首的全体管理层必须以这项活动为重心，最大限度地投入企业的经营资源，改变业务活动的思维方式、行为方式，做新的尝试。 能切实理解企业经营发展战略，调动企业全部资源的组织和机制如何构建？一个可行的方法是，构建代表企业最高执行权限和调动全部资源的改善革新活动推进事务局。但现实中，很多企业往往安排一名科级干部担任推进事务局的局长，带领几个刚毕业的大学生员工承担企业的TPS导入活动或者改善革新活动。弊端显而易见。由于事务局的定位过低，无法俯瞰公司所有部门，并将其有效组织在一起，造成无法推动覆盖所有部门的改善课题，只能停留在局部的、低层次的不痛不痒的小改善，且缺乏持续动力。同时，事务局负责人往往限于其工作经验，不能深入全面理解和把握企业的发展方针、战略，并明确理解其与所承担的改善革新活动的关联性。这在很大程度上造成各部门和员工对活动的不理解、不关心，最终导致活动走向消亡。 因此，对这个神经中枢的构建必须有以下要求： 核心领导层担任事务局活动的常务负责人，负责全公司活动的日程推进； 公司各部门的一把手作为事务局的第一级成员，共同讨论和制定推动活动的各种机制、方法，并在专家的指导下制定活动的大日程计划、年度和月度计划； 事务局必须能够切实掌握和理解公司年度经营的方针和目标，并以其为前提，组织各部门领导和骨干分解为部门的方针和课题，运用改善的理念和手法技法，以实现这些课题目标为目的，对日常的工作和业务进行改善。 需要强调的是，TPS活动涉及整个公司经营流程的改善，如果没有公司高层的实际介入和指挥，往往就会流于形式，不能真正起到改变和革新的效果。所以从这个角度来看，高层的重视程度也往往决定其后的项目成败。 把员工放在第一位 有了强有力的神经中枢，处理与员工的关系也非常关键。首先要改变的就是那种颐指气使的态度。因为TPS力求员工发自内心的参与，需要员工不断提高自己在工作中的实际技能才能完成整个革新的流程，使得整个生产环节更加高效和流畅。 许多企业把这个关系仅仅处理为课堂培训或者指导课程，但实际上，真正从员工出发，唤起他们对改善活动的热情才是关键。而作业安全、劳动强度的改善，是实现全员参与改善活动的起点。这里的劳动强度，不仅仅限于生产现场员工的劳动强度，职能业务部门的业务流程不合理、机制的不完善都会带来重复、繁琐的操作，致使效率低下，从而不得不加班，令员工怨声不断。 此外，员工的利益还体现在员工的职业生涯发展上。其实，推进改善革新活动绝不仅仅是为了实现企业的经营目标，更重要的是培养为企业制定战略目标并带领组织不断将其实现的人才。这就需要在公司当前推进管理改善革新活动中，明确建立人才培养的机制，让员工明确理解自己的努力与自己的未来的关系，在公司的未来发展中个人发展的上升通道。惟其如此，才能为当前的活动赋予强大的动力。 在具体实施过程中，还要结合员工和企业