银施行客户经理制是农信社业务发展的现实选择.docVIP

论文：银施行客户经理制是农信社业务发展的现实选择 实行客户经理制是商业银行在业务经营中建立以服务客户为核心，以市场营销为基础，争取目标客户，规避资金风险，实现利润最大化的现代银行管理制度；是现代银行业适应市场和客户需求变化的一种营销导向制度。在金融竞争日益激烈的今天，农信社施行客户经理制亦是业务发展的现实选择。 一、施行客户经理制应正视的几个问题 目前，农信社对客户经理制大多还是摸索和试行阶段，领导层观念，职工思想基础，管理制度，运作模式均存在一些问题，主要表现为： （一）领导层观念滞后。一是认为农村信用社是服务“三农”的社区银行，推行客户经理制是商业银行的事，因而非议和怀疑；二是片面把客户经理当作拓展业务的万能钥匙或安置富余人员的渠道，仓促改个名称，就认为已经实行了客户经理制。 （二）人员素质较低。客户经理作为高级管理人才，理应精通金融理论及业务，是沟通信用社与客户的桥梁，由于历史原因，农信社员工基本来源于土生土长的农民、近亲繁殖和关系照顾，受过相关专业知识培训的人员比例较低，这与客户经理制要求的智力素质(学历、专业知识)、能力素质(客户服务能力、创新能力、自我更新能力)形成了强烈反差。 （三）管理机构职能不明确。虽然在县联社设立了新业务开发部或业务拓展机构，但也只是作为一个普通的常设科室对待，在职能定位上偏重于存款管理、产品推广，客户经理制只作为新产品推广的一个子项目及载体之一，对如何进行市场细分，尤其是如何满足客户需求，如何贴近客户方面考虑不多、研究不深。对客户经理的选聘、考核等管理职能也未作出明确界定。 （四）制度创新不够。从已试行的客户经理管理办法、绩效考核办法等制度来看，商业银行色彩较浓，有些标准和要求偏高，明显不适合农信社当前实际，不便于基层社操作，影响了推行积极性。 （五）分配政策保守。不少农信社管理者担心施行客户经理制度，报酬差距拉大会影响稳定，对客户经理的地位、待遇、收入、奖励、费用开支等规定较为模糊，客户经理的榜样、激励作用没有有效发挥。 （六）运作模式僵化。当前普遍采用的在农信社内部设职能科室与信贷、会计等业务部门共同为客户提供服务的平行型管理模式，虽然操作简便，但往往造成职责不清，遇事容易相互推诿，对客户需求和市场变化反映迟缓，不利于提高客户满意度和忠诚度。 （七）科技水平落后。客户经理要负责对联系的客户提供综合性存贷汇等金融服务，农信社科技服务硬件的欠缺，不利于客户源的扩展，制约了农信社业务的壮大。 二、农信社施行客户经理制的初步构想 农信社实行客户经理制必须有一套严格而谨慎的操作模式，从客户经理的选拔、管理、考核、激励等多个方面加以完善，并形成制度。 1、客户经理的选拔：（1）来源：可先由面向内部职工招聘逐步转变为向社会公开招聘；（2）资格：除具有强烈的事业心，一定的专业和综合知识，一定的分析问题、解决问题的能力等共性外，重点考察其对所在信用社的经济和人文环境的熟知程度，是否有一定的社会关系资源；从事市场营销与金融工作的经验以及对农信社的认知与忠诚度。（3）程序：确定岗位→自愿报名→组织考试→进行面试→确定人员→上岗实习试用→最后录取。 2、客户经理的管理：客户经理选聘后，可实行动态管理，并将客户经理划分为高级和初级客户经理，高级客户经理由县联社管理，初级客户经理由基层社管理，根据考核结果，划分优秀(晋升)、称职(续聘)、不称职(解聘)。为防止道德风险，可实行风险保障金制度。 3、客户经理的考核：（1）原则：公开化、制度化、重实绩、权责对等、短期目标与长期利益兼顾、激励与约束兼顾；（2）内容：①绩效方面，主要以创收多少为准，应占60%以上；②行为方面，工作态度及客户满意度；③能力方面：营销能力、新产品开发及推广、客户风险分析能力；（3）方法：可借鉴农信社高管人员考核办法的有关规定制定。 4、客户经理的激励：（1）目标任务激励，采取招标法为上；（2）物质利益激励，这是最主要的，计酬公式=创造业务利润挂钩的浮动收入+固定收入+福利待遇+营销费用，不再发给其他报酬；（3）荣誉榜样激励； 5、确定客户经理的工作内容。不同级别的客户经理，其工作重点也有一定区别。 （1）高级客户经理，工作在县联社，其主要职能为： ①控制，对客户经理的行为目标和行为规范制定相应管理办法，并监督基层社执行；②协调，对基层社的业务协调，包括目标、服务、资源和管理方面；③管理，主要是制度和考核方面；④服务，一是为本身经办的重点客户服务，二是为下级联社的重点客户服务。 （2）初级客户经理，工作在基层社，其主要职能为：①熟悉客户，细分客户市场；②从不同客户不同需求出发，“量身订作”金融产品；③向客户介绍推销农信社产品；④进行市场研究、收集信息、调查分析、预测市场发展动态，帮助客户解决问题，并提供财务咨询；⑤开展信贷和跟踪管理，拓展