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烟草行业河南烟草调研引发的思 考 河南烟草调研引发的思考 3 月 10 日到20 日，我们利用10 天左右的时间走访了由原安阳卷烟厂、原新郑卷 烟厂、原洛阳卷烟厂三家合且成立的河南新郑烟草（集团）X 公司，由原郑州卷 烟厂和原漯河卷烟厂合且成立的郑州卷烟总厂，由原许昌卷烟厂和原驻马店卷烟 厂合且成立的许昌卷烟总厂和南阳卷烟厂以及河南部分地市级烟草 X 公司，跟有 关人士进行了采访座谈,在这里，笔者结合本次河南烟草调研采访情况以及围绕 行业普遍实施的工作和关心的热点问题特提出如下思考： 思考之壹：重组后的烟草企业到底该怎样整合？ 在谈这个问题之前，先来见见河南的情况。 河南既是烟草生产的大省，也是烟草消费的大省，河南现有的三大烟草集团都是 通过省内卷烟生产企业联合重组组建而成的，2003 年 7 月 9 日成立，7 月 19 日 挂牌，其中由原安阳卷烟厂、原新郑卷烟厂和原洛阳卷烟厂三家组建而成的新郑 烟草（集团）X 公司是省内最大的烟草工业企业，计划指标为 117 万箱，2003 年 卷烟产量完成 105 万箱（不含出口），拥有红旗渠和金芒果俩个行业名优品牌， 该集团也是长江以北最大的烟草生产企业，发展势头迅猛。由原许昌卷烟厂和原 驻马店卷烟厂合且成立的许昌卷烟总厂次之，是河南主要的壹类卷烟生产企业， 年计划指标为 75 万箱，2003 年卷烟产量完成 72.8 万箱，省优品牌帝豪发展强劲， 2003 年完成 4 万箱的产量，仅帝豪壹类卷烟就占到了河南全省壹类卷烟的 70% （全国壹类卷烟的比重为7.2% ，河南省仅为2.13%）。由原郑州卷烟厂和原漯河 卷烟厂合且成立的郑州卷烟总厂，年计划指标为 70 万箱，2003 年生产卷烟 67.799 万箱，主要品牌为黄金叶和沙河，据悉，该X 公司目前已和红塔集团正式 签署品牌代加工协议，为红塔生产壹定数量的卷烟。 三大烟草生产企业组建已有壹段时间，因此截止笔者采访调研之时，新集团都已 正常运转。由 3 个烟厂合且组建的新郑（集团）X 公司的情况最为复杂，经过公 开考试和选拔由安阳厂升任上来的集团办公室副主任杨晋卿告诉记者，去年 10 月份集团就正式运转了。他仍笑着告诉记者，当下他们壹家三口三地分居，能不 能团聚就见赵总（集团总经理赵志正）的了。他说，像他这种情况在厂里很普遍。 组建以后，三大烟草生产企业都面临着品牌整合的问题，职代会开过之后他们各 自也都确立了壹些品牌发展战略：新郑是“壹大壹高壹置换” ，具体言之就是把 红旗渠做大做强，把金芒果做成高端品牌，把低档烟都向洛烟置换；郑州总厂的 品牌整合战略是“做强黄金叶，做大沙河”；许昌总厂为“壹名（帝豪）壹系列 （金许昌）”。 河南的情况和年初烟草工作会议的精神都告诉我们，既然品牌扩张是资源有效整 合和充分利用的最佳实现，那么实现烟草品牌扩张的前提和基础就是烟草品牌整 合，实现烟草品牌整合，为名优品牌腾出资源和市场空间也是烟草品牌扩张的结 果和意义所在。同时“品牌是企业的象征，是企业核心竞争力的集中体现”， “以品牌为纽带，通过品牌扩张来实现企业规模扩张” （姜成康报告语），从上 述角度而言，其实，烟草企业的整合从根本上讲也仍是烟草品牌的整合，烟草企 业整合中最关键最困难的也是烟草品牌的整合。需要指出的是，整合后的烟草企 业如何整合烟草品牌，整合后的烟草企业的壹把手以及当地的中烟工业X 公司如 何稳妥地实施“让名牌扩张、非名牌整合”的策略，如何抽调各种优势资源向优 势品牌倾斜进而推动和促进优势品牌的快速升级和跨越发展，当前几乎仍没有壹 个企业能够成功地解决这壹问题。 应该见到，整合后的烟草企业进行烟草品牌的整合（包括名牌扩张）必将是壹个 长期的过程，绝对不可能在短期内完成，至少需要俩到三年的时间，这壹点应该 引起业界的重视和注意。无论是已经完成整合的企业或是正准备进行整合重组的 企业在烟草品牌整合问题上都应该胸怀全局，积极谋划，要有“长期整合、适时 修正”的准备，至少应该消除诸如“以为烟草企业整合就是完成财务整合实现异 地生产了，就能够完事大吉高枕无忧了”的不正确认识。 我们说，完成财务整合实现异地生产只是烟草企业整合的壹个重要内容，烟草企 业整合的终极标志就是最终完成烟草品牌的整合——不光是整合，而且是有效整 合。这里的“有效”包含俩方面的含义：其壹是有效果，即能够实现1+1 大于 2 的预期，能够正确贯彻“名牌扩张，非名牌整合”的政策，实施生产指标、人才、 技术、管理等政策扶持和倾斜，确保名优品牌的快速发展和有市场潜力的主导品 牌的培育和形