培训案例---五月花.docx

培训案例 —— 五月花公司的培训 五月花制造公司是美国印地安那一家生产橱具和壁炉设备的小型企业， 大约 有 150 名员工，这个行业竞争性很强， 五月花公司努力使成本水平保持在最低的 水平上。 在过去的几个月里， 公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。 经 过深入的调查发现次品率为 12%，而行业平均水平为 6%。总裁提米和副总经理 博比在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上， 而是因为操作员工缺乏适当的 质量控制培训。博比使提米相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到 一个可以被接受的水平上，然后接受提米的授权负责设计和实施操作这个项目。 提米担心培训课程可能会引起生产进度问题， 博比强调说培训项目花费的时间不 会超过 8个工时，并且分解成为 4个单元，每个单元 2个小时来进行， 每周实施 一个单元。 然后，博比向所有一线主管发出一个通知， 要求他们检查工作记录， 确定哪 些员工在生产质量方面存在问题， 并安排他们参加培训项目。 通知还附有一份讲 授课程的提纲。 在培训设计方案的最后， 博比为培训醒目设定了下述目标： 将次 品率在 6 个月内降低到标准水平 6%。 培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。在准备课程时，教员把 他讲义中的很多内容印发给每个学员， 以便于学员准备每一章的内容。 在培训过 程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材后面的案例。 由于缺少场所， 培训被安排到公司的餐厅中举办， 时间安排在早餐与午餐之 间，这也正是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时候。 本来应该有大约 50名员工参加每个培训单元， 但是平均只有 30名左右出席。 在培训检查过程中， 很多主管人员向博比强调生产的重要性。 有些学员对博比抱 怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间里去了。 博比认为评价这次培训最好的办法是看在培训项目结束后培训的目标是否 能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。培训结束 6 个月后，次品率水平同以前一样，博比对培训非常失望，感到压力很大，他很不 愿意与提米一起检查培训评估的结果。 相关培训理论综述 韩国著名企业家郑周永说你： “一个人，一个团体或一个企业，它克服内外 困难的力量来自哪里？来自它自身， 也就是说来自它的精神力量， 来自它的信念。 没有这种精神力量和信念， 就会被社会淘汰， 这是资本主义社会最朴素的法则。 某著名管理学家说：“人员培训不是成本而是资本。 ” Kirkpatrick 的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法： 如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见 调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。 如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识 增加程度。 如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。 对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。 泰勒指出，健全的人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相适应，企 业管理的责任在于为雇员找到最合适的工作， 培训他们成为第一流的员工， 激励 他们尽最大的力量来工作。 对于如何使工人成为第一流工人， 泰勒不同意传统的 由工人挑选工作， 并根据各自的可能进行自我培训的方法， 而是提出企业要主动 承担这一责任，科学选择并不断地培训工人。泰勒指出： “管理的责任是细致地 研究每一个工人的性格、脾气和工作表现，找出他们的能力；另一方面，更重要 的是发现每一个工人向前发展的可能性， 并且逐步地系统地训练， 帮助和指导每 个工人，为他们提供上进的机会。 这样，使工人在雇佣他的公司里， 能担任最高、 最有兴趣、 最有利、 最适合他们能力的工作。 这种科学地选择与培训工人并不是 一次性的行动，而是每年要进行的，是管理人员要不断加以探讨的课题。 ”泰勒 还指出： 甚至在已知的最原始的工种上， 也有一种科学。 如果仔细挑选了最适宜 于干这类活计的工人， 而又发现了干活的科学规律， 仔细选出来的工人已培训得 能按照这种科学去干活， 那么所得的结果必然会比那些在 “积极性加刺激性 ”的计 划下工作的结果丰硕得多。 资本培训理论的代表美国经济学家舒尔茨认为， 在现代社会，人的素质（知 识、经验、技能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比资本和劳动 （指非技术性劳动） 的增加所起的作用要大得多， 而人的知识才能基本上是投资 （特别是教育投资） 的产物。依据此理论， 不应当把人力资本的再生产仅仅视为 企业的一种消费， 而应视同为一种投资， 这种人力资本投资的经济效益远大于物 质投资的经济效益， 而且人力资本投资不再是边际收益递减的， 而是边际收益递 增的，人力资本的积累是社会经济增长的源泉。 加里?S?贝克尔认为，工