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T型管理系统如何运作与 T型管理案例分析 什么是T型管理 T型管理是指在一个组织内部自由地分享知识 （T的水平部分），同时注重单个业务单元业绩 （T的垂直部 分）的提升。T型管理通过跨业务单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值 （T的水平部分），同时通 过各业务单元的密切合作，使单个业务单元的业绩 （T的垂直部分）得到良好发展。成功的 T现管理组织能够 在组织内通过横向和纵向的自由沟通，在组织内各业务单元间充分分享知识，并通过组织成员间的共同努 力，使组织最终挟得良性发展。 T型管理改变了组织内部人员的行为和支配时间的方式，打破传统的组织内 部等级制度。 T型管理的起源 大多数公司正浪费其在当今知识经济时代所拥有的最大财富：专门技术、观点，和散落或深植于组织内 的洞察力。这令人惋惜。因为利用这些智力资源 一一使用现有知识去改善业绩或联合知识去创造新东西一 —能帮助公司对突如其来的挑战作出反应，避开小而灵活的对手，推出新业务或者进行企业兼并。 为了挖掘这些智力资源，许多公司把知识集中起来管理，或投资于知识管理技术，并取得了一些成功。 能源巨人BP （英国石油公司）则发明了另一种方法一一 T型管理，其效果非同凡响。所谓 T型管理，是指在 公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（ T的垂直部分）。成功的 T型 管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。 BP致力于T型管理的整个故事，是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变 至今。 20世纪90年代早期，BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部 （BPX），其领导人为BP 现任CEO约翰?布朗（John Browne）。在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分 拆为近50个半独立的业务单元。因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的 成功，而不关注BPX作为一个整体的成功。 怀着使BPX的整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标，约翰?布朗着手鼓励人们更多地理解 其他单元的业务和 BPX整体的目标和挑战。在 1992年早期，他们建立了“同行”一一从事相同类型业务的 业务单元领导聚集在一起，讨论他们共同面对的战略和技术挑战，但不吸收 BPX的高层管理人员加入，以使 会议更加务实、坦诚。 过了一段时间，BPX的高层意识到仅仅为了知识而共享知识，效果不是很大。所以在 1994年，“同 行”变得目标明确，旨在为业务单元之间分配资源和设定单元业绩目标，以扩大整个“同行”的利益，同时 帮助每个业务单元达到各自目标。 不足为奇的是，这种方法最初引起业务单元头头之间相当大的争论。但不久，随着一些恰当程序在团体 内部的制度化，业务单元领导渐渐变得理智。单元领导开始看到合作的益处一一利用其他单元的知识和技能 的机会，合作变得越来越顺畅。 1995年，约翰?布朗成为 BP的CEO，他在整个公司上下推广合作，加强联系。从此， BP以它的知识 共享实践而闻名。 T 型管理的特征 第一，注重将某个取得成功的业务部门的经验推广到其他业务部门，并通过各个部门之间的相互学习提 高工作效率。公司内任何个分支部门在实际工作中的成功经验，都将在全公司进行宣传，让其他部门借鉴这 些成功经验，改进工作方式，提高工作效率； 第二，注重将某个业务部门的失败事例告知其他经营部门，通过众多部门的认真分析，提出导致失败的 诱因，然后帮助该业务部门改进工作方式，以提高工作效率。失败的事例和成功的事例一样重要。对于失败 事件，都将在类似“同侪小组”的组织中讨论，仔细研究，寻找失败原因。这种方式不仅有助于工作中遇到 网娥的业务部门解决问题，而且避免其他部门犯类似错误； 第三，广泛征询问事建议，提高决策质量。强调同事就是最好的朋友这一文化理念，努力使公司内员工 之间和路、真诚交往，共同探讨有关组织发展决策问题。组织注重每位员工的自我价值，鼓励员工对组织发 展决策真诚地提出改建意见，因为这些思想中很可能就包航着最忧的决策方案； 第四，共有共事专门的知识和技术，增强组织综合竞争能力。组织将要求每位成员充分地把自己的知识 和技能奉献给细如盟任何需要帮助的人，间样，也鼓励任何人有困难的组织和个人积极地向组织内其他人求 助； 第五，鼓励组织员工交流观点和思想，创造新的发展机遇。通过各种组织内部的交流情动，在员工之间 真诚的思想交流中，许多新的知识和思想随之产生，而这些创新，是知识纶济时代任何一个细细最重要的竞 争资本； 第六，通过企业内部员工之间、部门之间的密切合作，实践企业大胆发展战略。在 T 型管理模式的组织 中，强调组织整体性理念，引导各业务部门从组织长远发展战略着眼，通过横向上组织内各部门之间坦诚的 互助与合作，纵向上各