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HP经销商大学测验 (一)(doc7)⑴ 企业管理中， 仅具有明确 的战略和深功经营的“软件”制度 企业管理中， 仅具有明确 的战略和深 功经营的“软件” 制度system 技能skill 商海导航 惠普经销商 大学?高级课程 2000年6月26日第12期 HP 经销商大学测验 （一） 引言 在前面的11讲里，我们对管理的一些基本知识和基本技巧进行了阐述，这 一期先介绍一种管理模型（7-S模型）和一个重要的管理原则（彼得原理）。然 后，我们将以测试的方式对前面的内容进行回顾，以考核学员的学习进步。并 将配合实施SR与惠普联合颁布的“惠普经销商大学资质认证方案”，对学员进 行积分考核，评选优秀学员（具体方案见第 期）（这里请李雯小姐按具体填写）o 麦肯锡的7-S模型：全面考虑 不管是大企业还是小公司，仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远 不够的，因为战略只是鼓励过程中的一个要素， 企 业还可能会在战略执行过程中失误。7-S模型（如 图）指出了企业在发展过程中必须全面的考虑各方 面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。模型 中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同 的价值观被认为是企业成 结构 战略 strategy 共同的价值观 shared values 作风style 从模型可以看出来，管理中的软件和硬件同样重要，特别是软件要素不容忽略。 企业成员具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发员工的热情，统 一企业成员的意志和愿望，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力。在这一 方面，国际上很多著名的公司已经为我们提供了典范，比喻说， nokia公司的以 人为本就是最好的发挥。 彼得原理：管理的镜子 彼得原理：“在 一个等级制度我们先回顾一下第五期的一个案例： A 彼得原理：“在 一个等级制度 公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的 销售员B提拔起来，当销售部经理。但 B在这个职位上干得并不怎么样，他的 下属说他待人不耐烦，几乎得不到他的指点与磋商。 B也不满意这工作，作推销 员时，他做成一笔买卖就可立刻拿到佣金。 可当了销售部经理后，他干的是好是 坏取决于下属们的工作，再说，他的奖金现在要到年末才能定下来。人们总说 B 是“被高度激发了的，”他拥有一栋价格昂贵的市区住房，开着奔驰牌汽车，全 部收入都用在生活开销上了。 B现在和过去的工作表现似乎判若两人，A被搞糊 涂了。 彼得原理是这个案例最好的解释。彼得原理认为， “每一个职位最终都将被 一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不 胜任阶层的员工完成的。” B在销售员的位置上能够很好的发挥他的才能，但 A 依据他的业绩将B提升为销售经理，其实，B的知识背景也许作销售试最好的， 但在更高层次的工作就难免了。解决的办法是要么接受新的知识培训，要么发 挥他最好的才能，让他回到适合他的位置上。 人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加 以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己， “彼得原理”扮演的 正是那样一面镜子。 测试一 A在农业银行管理六个分行的“出纳动态”业务。这个工作让他感到困惑的 是，这些分行之间，成果很不一致。她要求自己的助理整理出一张表格来，比 较一下他们的成果。下面就是那份报表： 分行名称 平均交易量 每月平均开支 一元的交易量 1 32, 000 ￥ 4, 000 2 25, 000 ￥ 3, 000 3 36, 000 ￥ 5, 000 4 30， 000 ￥ 4, 000 5 42, 000 ￥ 5, 000 6 24, 000 ￥ 3, 000 问题1:鉴于以上信息，（）的经理经营效果最好？（）的经营效果最差? A.1分行 B.2分行 C.3分行 D. 4分行 E.5分行 问题2:除了交易数之外，哪一些因素会影响 A进一步评估个分行的工作成 效？ 测试二 背景：A公司是一家小厂，专门生产住宅建筑上的特殊制品。 1、 布雷迪是这家厂的总监，他的上司是公司的总经理。查理是装配车 间的主任，他手下有7名工人，装配住房中的各种用锁，他是归布雷迪领导 的。 2、 去年春季的一天，公司总经理把布雷迪叫到他的办公司， 对他说：“我 们收到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。”布雷迪对此问题作了调查 后，向上司汇报说：“我放心了，因为我对那些蹩脚得装配不必负责，那是装 配车间主任查理的失职，他没有检查手下工人是否按正确装配程序工作。 ” 那一天，布雷迪还做了以下几件事：A为秋季起草生产进度表；B包装流水 线上的一个操作工要去看病，他顶班在流水线上干了几个钟头； C在装卸码头 指导搬运工人们如何使用一台新的起重机； D对一位求职申请者进行面试，因 为