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培训四步骤： 1 、培训需求分析 2 、培训方案设计 3 、培训方案实施 4 、培训效果评估 下属表现不尽人意的原因 下属开始工作之前的原因 1 、他们不知道该做什么。 2 、他们不知道怎么做。 3 、他们不知道为什么做。 4 、他们认为你的方法不会奏效。 5 、他们认为他们的方法更好。 6 、他们认为其他的事情更重要。 7 、他们预测到做这件事的负面结果。 8 、他们预测到有超出他们控制范围的事情。 9 、私人问题。 10 、个人能力限制。 11 、也许根本没有人能做这件事。 下属表现不尽人意的原因 下属开始工作之后的原因 1 、他们认为他们是在做事。 2 、做这项工作对他们没有好处。 3 、出现他们不能控制的障碍。 4 、他们认为其他的事情更重要。 5 、他们认为做了该做的事反而受到惩罚。 6 、没做这件事却得到肯定。 7 、事情做得不好也没有负面影响。 8 、私人问题。 9 、个人能力限制。 绩效管理与绩效考评的区别 绩效考评 1 、管理过程中的局部环节和手段 2 、侧重于判断和评估 绩效管理 1 、一个完整的管理过程 2 、侧重于信息沟通与绩效提高 3 、只出现在特定的时期 4 、事后的评估 3 、伴随管理活动的全过程 4 、事先的沟通与承诺 绩效管理对单位的利益 1 、不断改进学习 2 、减免不良行为 3 、使正确的人做正确的工作 4 、人才梯队计划 5 、奖励及留住表现最好的下属 管理者时间管理四大要点： 控 制 谨防沦为被管理者 ? 自己占用的时间： 用来完成管理者计划要做的事务 （大部分被下属占用）。 这是你的时间自治区与管理重点。 ? 外界占用的时间： 用来处理顾客、供应商、 政府和社团事务。 创 新 否则，客户、投资者、供应商 … 让猴子待在主人背上 转移任务 “ 猴子管理法” 将任务从干部身上转移到部属的背上， 并让他们乖乖待在那里： 任务在部属身上 五 . 如何摆脱背上的猴子 常见的三种说法： ? 科长 ，怎么办 ? 科长 ，我该怎么做 ? 科长 ，有 困难，该怎么解决？ 五 . 如何摆脱背上的猴子 当团队成员有问题找你时 : 如果问题属于下属的 ， 则由下属自己解决， 你可以协助他，但 这不能成为你的问题 问题是什么？ 谁有问题？ 问题属于谁？ 问题无论是你的 还是下属的，下一步 都必须是下属去做。 如果问题属于你的 则仍然由下属解决 猴子如何跳到你背上 需要控制向上跳的猴子 ： 下属带来的猴子 他用“我们” 而不是“我” 下属将猴子 交给你 自己开始进行 轻松的监督你 让我再想一下 请给我一份会议记录 让我知道，我会帮助你 醒 悟 只有将猴子还给下属， 你才能得到额外的可支配时间， 使自己得以展现自己的创意与创新能力。 否则 千万不要忘记猴子是从哪来的 第一步 : 与上级一起明确你的职责 第二步 : 与下级一起讨论职责的意义 第三步 : 制定书面计划书 让下属把猴子当自己的养 ? 适合的人 ? 授权就是责任 ? 使工作完全地清楚 ? 最后期限的决定 ? 复查与训练 ? 为更多地授权打下基础 六 . 让猴子回到主人那里 退还你的猴子 ? 星期一轻松愉快的干部 开始正确的管理行动 . A 先生的猴子 可以提出建议， 但下属亲自喂养 . B 小姐的猴子 可以待上一夜， 明天上午 10 ： 00 带着计划来讨论。 痛苦的进步 ? B 小姐带着她的猴子找了 28 次科长后 说 : “ 科长，快结束这个游戏吧！这 只猴子已经在我这里待了 30 天了， 我每天看着它，就象每天都要吞吃 一只苍蝇，再也受不了了，现在我 干什么事情都受影响，你要帮帮 我。” ? 科长说：“江小姐，我不知道你如 何摆脱它，除非你自己想办法解 决” . “ 我知道这对你是全新的考验， 但我相信你可以做到。” 这对下属是一件痛苦的事情， 只有这样他才能进步。 全新工作风貌 ? B 小姐带着那只跟了自 己 30 天的猴子与其他同 事沟通得到了解决方案 ? 这样你每天可以到几个 办公室去，了解与管理 下属； 你现在开始轻松的行使 管理者的责任，隔三差 五的有机会检查下属的 工作情况。 提供解决方案还是做个问题解决者 是解决方案？ 还是问题解决者？ 猴子管理对部属而言， 是一种全新的经验， 他会出现紧张，需要 有人帮助 ---- 自己上司 管理者基本职责协助部属解决问题 与部属讨论问题之前需达成两点共识： 1. 这是部属的问题而不是你的问题 ; 2. 确定规则 : 你帮部属解决问题时， 他的问题绝不能变成你的问题。 把主动权还给下属：下属自由度五个层级 自己行动然后按规定汇报 行动，但随时请示 提出建议按照决定行动 问应该做什么 等着被叫去做 每一个管理者都希望甚至鼓励下属 是第三层级并向最高层级发展。 应用工具 : 管理者的目标 干部肩负的两