《彼得原理》之员工激励.pdfVIP

《彼得原理》之员工激励 《彼得原理》-- 员工激励方法 　　根据已经形成的人类激励的三大基本理论：需要理论，刺激理 论和期望理论，但他们之间虽然有区别，但有一点是共同的，那就 是科学的激励可以极大的调动人们的工作积极性。根据这三大激励 理论所形成的激励方法，最终是从内因和外因两个方面调动人的工 作积极性。 　　著名学者劳伦斯·彼德在《彼得原理》一书中总结的 14 种激励 方法： 　　1.薪资法 　　只要表现优异就能获得薪资。 　　彼德认为，如果要视薪资为有效的诱因，那么必须具备某些先 决条件。薪资非常重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重 要，除非它与工作表现发生直接关联，否则薪资绝非刺激工作的最 佳诱因。 　　2.升迁法 　　当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬。 　　在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不 同的升迁管理制度。如此一来，各专业领域便有其特殊的升迁方式， 而且也不至于会有为奖励杰出的研究员或技术专家，而将他们升为 无法适任的管理级人员的情形发生。传统的升迁制度缺乏一个有效 报酬制度应有的弹性。在一个健全而有效率的奖励制度中，报酬应 该是可望亦可及的，它必须与优异的表现伴随而生，并且必须在一 段合理的时间内兑现，才能发挥应有的功效。但是，能够做到这一 点的组织却少之又少。 　　3.地位法 　　有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。 　　使各层级员工的工作环境能够体现出他们各自的“地位”，但 这种方法应该完全与企业的特色相协调。 　　4.效率法 　　鼓励员工相信，效率为报酬的依据。 　　如果想以报酬作为激励员工工作能力的诱因，其先决条件是员 工视工作效率为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重 不重要，但是只要他按照公司既定的报酬政策，奖励表现杰出的员 工，就一定能在以效率为报酬依据的基础上，激发员工的工作动机。 　　5.建议法 　　依表现优劣，赏罚分明。 第 1 页第 1 页 《彼得原理》之员工激励 　　如果报酬与表现休戚相关，那么报酬就应该明显得能够让人感 受到有与无之间的差异。此一概念不仅适用于薪资制度，也适用于 其它奖励制度。 　　为表现不好的员工加薪 5%，为表现杰出的员工加薪 10%，是一 项不明智之举。对于这种奖赏制度，各家看法殊异。然而事实一再 证明，这并不能有效地提升员工的工作动机，也无法强化员工的贡 献。 　　对表现好的员工提供报酬奖励，对最差的员工只有基本报酬。 　　6.利润法 　　让所有员工共同分享利润，使公司成为全体合作的企业，使每 一个员工都有机会成为企业的“主人”。 　　7.保护法 　　福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。 　　借着额外的福利，提供员工安全感与享受，以强化员工的工作 能力，将福利作为员工表现优异时的报酬，不但是效果良好的诱因， 而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。 　　8.赞美法 　　传达你对员工杰出表现的赞赏。 　　赞美与认可的来源，关系着我们对赞美与认可的评价。当一个 你不信任的人赞美你时，你很可能会怀疑他是否另有企图。领导必 须用真诚而善意的赞美来与员工沟通，在共同的目标下形成团体合 作。 　　9. 目标法 　　若想鼓励及强化员工表现，就明确地告诉他们工作目标为何， 并提供足以回报他们贡献的回馈。 　　明确的工作目标不但清楚地传达员工的工作职责，并且也是评 估其工作表现的客观标准。 　　10.参与法 　　奖励团体表现。 　　对许多人而言，最强烈的工作动机来自工作自身的挑战性、成 就一番事业的愿望，以及接近心目中仰慕人物的机会。 　　有时候，不能拿着一名员工的表现来决定报酬的高低，而必须 以团体表现作为报酬的依据。那么，团体报酬计划可以提升员工的 合作精神。 　　11.授权法 　　为有能者提供发挥创意的机会。 许多能力很强的人之所以会遭遇强烈的挫折感，皆肇因于无法 忍受规定和官僚制定的种种束博。如果公司授权有才干的员工按照 第 2 页第 2 页 《彼得原理》之员工激励 他自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么就可以化挫折感 为满足感了。这种管理风格着重于实际的目标，而非僵化的过程。 当主管尊重有能者，